планов. Придерживаться выбранного заранее курса чревато последствиями, когда речь идет о развитии организации. Некоторым отделам всегда нужно больше, чем вы можете предоставить.
Когда говорят о масштабировании, разговор обычно сводится к найму персонала. Хотя я считаю, что найм – очень серьезный инструмент в среде растущих организаций. Мне кажется, мы слишком часто к нему прибегаем. В течение последнего года я разбирался, в каких случаях найм принесет наибольшую пользу. Так был разработан алгоритм из вопросов, помогающий определить, что нужно команде для повышения производительности.
Рисунок 2.3. Четыре состояния команды.
2.2.1. Четыре состояния команды
Руководящие принципы начинаются с терминов для описания команд и их работы в данном контексте.
Команды могут находиться в одном из четырех состояний:
Спад производительности: каждую неделю количество задач в бэклоге растет. Как правило, сотрудники работают на пределе, но не добиваются существенного прогресса, моральный дух снижен, а заказчики громко выражают недовольство.
Стагнация: команда закрывает ключевые задачи, но не гасит технические долги и не приступает к новым крупным проектам. Моральный дух немного выше, но сотрудники по-прежнему работают на пределе, а заказчики могут казаться счастливее только от того, что поняли: никакие запросы ни к чему не приведут (поэтому они перестают выражать недовольство).
Погашение технического долга: все ресурсы уходят на техническое сопровождение, что провоцирует эффект «снежного кома». Каждая закрытая задача ведет к увеличению времени для погашения прочих долгов.
Внедрение инноваций: команда трудится над новыми проектами, когда объем технических доработок стабильно низок, моральный дух на высоте, а большая часть сил направлена на удовлетворение новых потребностей заказчиков.
Команды хотят двигаться от спада производительности к инновациям, в то время как энтропия тянет их вниз. Каждая стадия требует особого подхода.
Рисунок 2.4. Четыре этапа прогресса команды – от спада производительности до внедрения инноваций.
В рамках предложенной структуры команды переходят на новый уровень исключительно через принятие соответствующего системного решения. И это ваша задача как менеджера – определить, как лучше действовать на данном этапе, инициировать процесс, а затем оказать коллективу посильную поддержку, чтобы максимизировать возможность положительной трансформации. Если вы сосредоточитесь на тактической поддержке до того, как определитесь с планом действий, то истощите свои силы. При этом далеко не факт, что избежите проблем.
Вот список стратегических решений, которые я нашел эффективными на каждой из стадий, а также
