и успешной компанией с собственной корпоративной культурой, одна из особенностей которой буквально бросалась в глаза. Устранение разных крупных и мелких недостатков своих продуктов DoubleClick всегда поручала людям – работникам службы технической поддержки, в то время как в Google постоянно пытались использовать в тех же целях технологические решения. Нам нужно было провести процесс преобразования этой группы для лучшего соответствия культуре Google и в то же время дать руководителям DoubleClick почувствовать, что их голоса услышаны, а потребности удовлетворены. Это легко сказать, но очень трудно осуществить на практике. Мы должны были внимательно проанализировать направление деятельности группы и существенно пересмотреть ожидания почти всех ее сотрудников.
Приведу лишь один пример. Одним из видов деятельности, которым занималась группа, было внедрение – помощь новым клиентам в освоении и успешном использовании приобретенных продуктов. Группа использовала показатель «время успеха» (ВУ – некоторые остряки расшифровывали его как «время ухода»). Он отражал срок, проходящий с момента подписания клиентом контракта, до полного освоения им продукта и получения выгоды от него. Этот показатель очень важен, потому что чем быстрее клиент начнет полноценно работать с новым продуктом, тем быстрее он добьется успеха, тем быстрее мы получим деньги и тем выше вероятность того, что клиент останется с нами. Когда я возглавил группу, ВУ составляло около шести месяцев, что, как подсказывала мне интуиция, было слишком долго. К тому же измерения в клиентской базе проводились бессистемно, и я даже не был уверен в том, что среднее шестимесячное ВУ соответствует действительности.
Я начал вникать в суть дела и задавать простые вопросы. Выслушав множество ответов, я пришел к выводу, что мы можем сократить ВУ как минимум наполовину и наладить его точное стандартизованное измерение. Одни сотрудники уверяли меня, что ничего изменить не удастся, ссылаясь при этом на аспекты, находящиеся вне нашего контроля, в частности на то, что у каждого клиента свои понятия о срочности. Другим идея показалась привлекательной, и они сочли, что здесь есть простор для совершенствования. Но скептиков было намного больше, и их голоса звучали громче. Мне же было понятно, что клиенты покупали наши продукты для того, чтобы решить насущные проблемы своего бизнеса. На мой взгляд, эти люди заслуживали самых активных усилий с нашей стороны для скорейшего решения их проблем.
Прошло примерно полгода, и наша команда смогла сократить ВУ до месяца и даже меньше. Данный пример показателен для описания всех процессов, которые происходили в этой большой, сложной и очень рассредоточенной команде, оказывавшей поддержку более чем десяти различным продуктам. Мне трудно передать, насколько утомительно было постоянно сталкиваться с сопротивлением. Тем не менее мы продолжали двигаться вперед, отбрасывая все лишнее, фокусируясь на том, что имело значение, и непрерывно совершенствуя свои действия. Это было замечательное время!
