Вместо очередных разговоров про цифровизацию топ-менеджеры прорабатывали всевозможные клиентские комментарии о «кофейных пятнах» в своем бизнесе – от интерьеров офисов и внешнего вида сотрудников до рабочих процессов, – все знали об этих проблемах, но привыкли проходить мимо.
Поначалу я чувствовал серьезное сопротивление, но все же удалось провести серьезную «инвентаризацию» происходящего в банке. На таком уровне все это обсуждалось впервые, это был большой шаг вперед. Так мы начали внедрять в этом банке культуру обсуждения плохих новостей, и в дальнейшем нам удалось это сделать: плохие новости стали обсуждать на собраниях раз в квартал.
2. Преодоление болезненной неуязвимости – важнейший шаг для формирования культуры плохих новостей.
FuckUp Nights – всемирное движение предпринимателей (которое поддерживают некоторые российские организации), возникшее более десяти лет назад для обсуждения неудачных бизнес-проектов. Предприниматели выходят на сцену перед «товарищами по цеху» и рассказывают истории своих провалов.
Многие компании стали внедрять эту практику как внутреннюю – раз в квартал менеджеры собираются с аналогичной целью в офисе (но не в конференц-зале, а в лофте или в баре). Разумеется, поначалу к этому относятся настороженно, но скованность исчезает, когда слово берут топ-менеджеры и главы компаний. Так все они учатся открыто говорить о своих неудачах. В общении с топ-менеджерами я всегда подчеркиваю, насколько это эффективный инструмент для создания продуктивной атмосферы в компании.
3. Нетерпимость к сокрытию проблем. Очень важно докладывать о проблемах и ошибках немедленно, это позволит по возможности быстро исправить их с минимальными потерями. Ответственность за сокрытую ошибку должна быть весьма существенной, в некоторых компаниях за это расторгают контракт.
4. Формирование культуры обратной связи на всех уровнях. Для этого существуют разные инструменты – от регулярных анонимных опросов до прямых линий с руководством. Важно, чтобы и сотрудники, и менеджеры, и руководители были готовы открыто обсуждать проблемы.
02
Атрофия ответственности
Мы охотно возлагаем вину на других, на общество, на друзей, только не на себя.
Знаете, о чем меня очень часто спрашивают? «Где берут ответственных сотрудников? Почему мои сотрудники не проявляют ответственности?» Мне хочется задать встречный вопрос – а не знаете ли вы, уважаемый коллега, где берут воспитанных детей? Может быть, в каком-то особом роддоме?
К сожалению, руководители зачастую снимают с себя ответственность за своих же сотрудников. Стоит заговорить о предпринимательском духе, о том, что люди достигают высоких результатов только вместе, речь неминуемо заходит об ответственности, точнее, об ее отсутствии. А в одной силовой
