этом мы понимаем, что должны быть где-то рядом те, кто будет задавать режим преемственности, кто станет «мостиком» между более зрелым поколением и более молодым, те, кто будет подстраховывать последних. Наша задача – не дать их смять административной машине, не дать посмеяться над их искренностью, не позволять, чтобы их слушали с ухмылкой, держали часами в приемной или блокировали реальное их участие на передних рубежах развития отрасли. Будем надеяться, что нам это удастся.
Мы не раз уже упоминали, как топ-менеджмент Росатома проходил обучение ПСР на площадке Ковровского механического завода в 2012 году, и акцентировали внимание на том, какое серьезное значение (и психологическое, и управленческое) имело тогда это событие. И одновременно с этим мы все последние годы стремились к тому, чтобы руководители верхнего звена с привычных для них уровней погружения шли глубже на производство, углублялись в процессы и, преодолевая дискомфорт, стремились навстречу новым открытиям и новым сложностям.
Тем не менее количество накопившихся проблем заставило руководителя госкорпорации, уже Алексея Евгеньевича Лихачева, через семь лет после того знаменательного события 2012 года повторить этот опыт, но в совершенно другой форме.
30 сентября 2019 года он выпустил распоряжение, объявив об этом на оперативном совещании. На основании опроса руководителей топ-30 и руководителей новых бизнесов для проработки выявленных проблем были выбраны пять приоритетных процессов:
1. от возникновения идеи проекта до получения исполнения и финансирования;
2. от появления идеи запуска нового продукта до первой выручки;
3. от выявления потребности до получения исполнителем товара / услуги (речь идет о закупках для сооружения АЭС и о простых закупках у внешних организаций);
4. от определения потребностей организации в отрасли в товарах / услугах до заключения договора (так называемые внутренние закупки);
5. от рождения реакции на выявленные отклонения по срокам, стоимости, качеству (прежде всего, в проектах снабжения АЭС) до принятия итогового решения по дальнейшим действиям.
Руководители топ-30 должны были сами погрузиться в эти процессы, проанализировать их текущее состояние и предложить целевое состояние на форуме «Люди Росатома» 12 декабря 2019 года.
А в проекте была также заложена некая партнерская конкуренция.
Над каждым из пяти процессов параллельно должны были работать три группы: две – из топ-30, это то самое поколение Х, и одна – из молодежи, поколения Y, из так называемой команды изменений. По итогам этой работы все три команды должны были представить свои предложения по перестройке этого процесса генеральному директору госкорпорации. Он должен был выбрать лучшее решение и подвести итоги: кто первый, кто второй, кто третий.
Конечно, эта ситуация сильно отличалась
