блиставшему в шахматах. Для большинства из нас личная самореализация, скорее всего, потребует широких, а не узконаправленных целей2.
Те же составляющие успешных стратегий – четкие цели, понимание конкурентной среды, оценка ресурсов и эффективная реализация – являются ключевыми элементами нашего анализа стратегии бизнеса.
На рис. 1.2 показана базовая схема стратегического анализа, которой мы будем пользоваться на протяжении всей книги. Четыре элемента успешной стратегии, показанные на рис. 1.1, можно разделить на две группы – анализ состояния дел внутри компании и анализ состояния дел в том виде бизнеса, к которому по большей части относится деятельность этой компании (в дальнейшем мы будем называть последнее «состоянием дел в отрасли», которое для отдельно взятой фирмы является бизнес-окружением или бизнес-средой). Стратегия является связующим звеном между двумя этими группами. Компания воплощает три элемента из этого перечня: цели и основные принципы деятельности («простые, согласованные, долгосрочные цели»), ресурсы и возможности («объективная оценка ресурсов»), организационная структура («эффективное использование»). Бизнес-окружение – четвертый элемент («глубокое понимание конкурентной среды»), который определяется взаимодействием фирмы с клиентами, конкурентами и поставщиками.
Представление о стратегии как связующем звене между фирмой и ее бизнес-окружением сходно с широко используемым, хотя и уступающим этому взгляду методом SWOT-анализа. Однако, как объясняется во вставке 1.3, двунаправленная схема учета внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние дел в компании, предпочтительнее SWOT-схемы, где взаимодействие рассматривается по четырем направлениям.
Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)
Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.
Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.
Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные
