Сбербанка в Дубне….
Несмотря на подобные обстоятельства, встреча эта имела серьезные последствия: Куан Амиртаев в дальнейшем занимал ключевые позиции в Уникомбанке, банках СБС-АГРО и ОВК. Повлияла эта встреча и на судьбу А. Ф. Вязового. В 2000 году он получил пост председателя правления находившегося тогда уже в трудной ситуации крупного банка Александра Павловича Смоленского «СБС-Агро».
Перейдя в банк, Куан Амиртаев и мне постоянно советовал сменить поле деятельности. Объяснял это тем, что сложившуюся самоуверенность нужно подтверждать испытаниями. И добавлял что-то про головокружение от успехов. Я считал, что поводов для таких аргументов нет. Но где-то внутри тревогу вызывали слова посвященной Булату Окуджаве песни Сергеева и Кимерфельда: «Как трудно мне быть богом для кого-то, еще трудней не быть им для себя…» Ко мне, конечно, это не имело отношения. И тем не менее, без видимых причин пришло решение что-то начать с чистого листа. На решение уволиться из администрации повлияли и материальные факторы: денег в администрации платили немного, а в семье трое детей…
К теме университета еще предстояло вернуться, но уже в связи с необходимостью кризисного управления.
***
Через два года после создания университет «Дубна» попал в финансовый кризис. Образовательный процесс развивался не просто хорошо, можно сказать, блестяще. И атмосфера была вполне рабочая, дружеская, конструктивная. Вот только денег стало не хватать…
Поздней осенью 1996 года у лифта на первом этаже появилась табличка «отключен за неуплату». Образовательный центр передал хозяйственную деятельность университету, а крепкую хозяйственную структуру в университете создать не успели. Росла задолженность, что ставило под угрозу развитие университета. В общем, ректорат чувствовал угрозу. Нужно было искать выход из кризиса. И меня пригласили этим заняться. Не было планов бросать бизнес, которым только начал заниматься. Поговорили о должности: проректор или первый проректор. Я выбрал первое – просто считал, что в университете экономика и финансы не должны стоять выше образования и науки. Согласился работать по совместительству. Это условие никого не смущало – ректор и все другие проректоры также были совместителями, сохраняя основную работу в Москве.
Уже первый анализ показал, что расходы университета превышают доходы. Это не касалось образовательной деятельности – там соотношение «один преподаватель на пять студентов» и твердо установленные бюджетные ставки профессорско-преподавательского состава делали ситуацию сбалансированной.
Изучил управленческую структуру университета. У меня как у проректора в этой структуре подчиненных не было. Большинство общеуниверситетских подразделений подчинялись непосредственно ректору. Решил не ставить вопрос об изменении структуры, а попробовать договориться.
