продажи, а персонала нет и найти его пока не получается.
И тогда я пришла к руководству и сказала: «Что мы делаем, когда нам надо найти жемчужину? Куда мы едем? На море. И там из всего многообразия мы находим то, что нам действительно подходит. Акойя, Таити, Южные моря. А если мы едем в пустыню, то вероятность того, что мы найдем жемчужину там, есть, но она ничтожно мала. У нас сейчас ситуация с персоналом такова, словно мы ищем жемчужины в пустыне». Такие метафоры были не очень привычны, и мои руководители недоуменно переглянулись, но согласились, и на следующий день мы изменили способ поиска персонала.
Мы открыли мультибрендовый бутик Deluxe, в котором были представлены более десяти ювелирных и часовых марок. Под моим началом было двадцать человек персонала. А через полгода меня попросили временно взять под контроль еще несколько магазинов. Таким образом, кроме небольшого люксового бутика в моей зоне ответственности появилось еще одно большое направление – аксессуары. Персонал увеличился до ста человек. Было очень сложно. Помню, как я ехала домой и плакала. (Вы уже поняли, что поплакать я люблю, но это не повод не работать.)
Я ехала и думала – зачем мне всё это? Что за новое испытание, для чего оно мне? Мне хотелось всё бросить, но меня останавливало лишь то, что со мной были люди, которые хотели работать. Работать вместе.
И я для себя решила воспользоваться формулой: «Если не можешь изменить ситуацию – измени свое отношение к ней!» И я изменила, приняла этот вызов и отнеслась к нему, как к школе выживания. Где еще я могла бы научиться управлять более чем сотней сотрудников – и, вообще, реально ли это было для меня? Оказалось, что вполне реально и очень даже интересно.
Я набирала персонал, которого, кстати, вначале не хватало почти на 40%. Для места, где люди работают в ночные смены, это не просто критично, а катастрофично.
Вместе с менеджерами мы составляли графики, проводили инвентаризации, учили друг друга – я их, а они меня. Да-да – они учили меня, потому что сто человек – это не двадцать, и принцип руководства здесь совершенно другой. И я училась.
Вместе мы создали прекрасную команду, и хотя люди из Duty Free увольняются часто, потому что график «день / ночь / отсыпной / выходной» очень сложный, коэффициент ротации в моих магазинах был минимальным. И когда через год мне сказали: «Спасибо, мы нашли нового руководителя зоны аксессуаров и освобождаем вас от нее», я сразу ответила: «Нет, нет, нет! Сорри! Теперь всё работает. Людей хватает. Процесс налажен. Продажи идут. Мы вместе с коллективом все наладили, мне нравится эта работа, и я не хочу расставаться с этими людьми». А люксовый проект был очень успешным, никто не ожидал увидеть отчеты с теми цифрами, которых мы достигали. Жаль, что многие из вещей, абсолютно обычных для люксовых бутиков (поговорим о них во второй главе), здесь были не приняты, потому что наши результаты могли быть еще более впечатляющими.
В Duty Free я получила колоссальный опыт взаимодействия
