DQ. Отсюда также очевидно, что даже в средней организации способности первооткрывателя, как правило, отличают тех, кто достигает самых высоких уровней. Поэтому если вы хотите продвигаться по карьерной лестнице, лучше научиться инновациям.
Рисунок 1-3. Матрица исследовательских и исполнительских навыков
Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. (см. рис. 1-4). Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.
На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации[10]. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.
Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет
L. W. Busenitz and J. B. Barney, “Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9–30.
