краткосрочны по своей природе, в то время как долгосрочный успех компании зависит от гораздо более долговечных качеств. Хотя они не могут быть измерены, характер, целостность, энтузиазм, убежденность и приверженность столь же важны для успеха компании, как и точные показатели. (Назовем это синдромом шести сигм.) Дело в том, что любая корпоративная стратегия воплощается в жизнь людьми. Если они мотивированы, полны энтузиазма, нацелены на сотрудничество, добросовестны и креативны, интересы акционеров будут обслужены наилучшим образом.
Однако в последние годы мы не раз были свидетелями того, как честолюбивые руководители устанавливают амбициозные финансовые цели и ставят достижение этих целей превыше всего остального – превыше добросовестного бухучета, здравой финансовой отчетности и даже корпоративной репутации. Очень часто такие цели достигаются всеми правдами и неправдами – в соответствии с негласным принципом, что цель оправдывает средства. В результате в корпоративных стандартах начинает действовать закон Грешема: все начинают играть по правилу «если все так делают, я тоже буду так делать», и хорошие практики постепенно вытесняются плохими.
В «управлении посредством измерения» легко зайти слишком далеко. Недавно я прочитал, как руководитель одной компании призвал увеличить прибыли с $6,15 на акцию в 2001 г. до красивой круглой цифры $10 на акцию в 2005 г.[24] – почти 15 %-ный рост прибыли ежегодно, но не сказал ни слова о том, как этого можно достичь. Я не думаю, что такая точная, но абстрактная количественная цель пойдет на благо акционерам. На самом деле меня беспокоит не то, что эта цель не будет достигнута, а как раз наоборот, что она будет достигнута. В нашем полном неопределенности мире у компании есть только один способ это сделать – манипулируя числами или, еще хуже, полагаясь на ложную экономию и урезание расходов и подчиняя все, что движется (включая людей), достижению этой цели. Но какой ценой? Чем скорее компании прекратят свои агрессивные «прогнозы», тем лучше. Я убежден, что через четверть века лидерами в своих отраслях будут те компании, которые рассматривают рост прибыли не как цель, но как следствие своей хозяйственной деятельности. Смогут ли те, кто считает, превзойти тех, кто производит? Не рассчитывайте на это!
Моя точка зрения
Чтобы не быть обвиненным в математической безграмотности, хочу пояснить, что я вовсе не говорю о том, что числа не имеют значения. Измерение и стандартные меры – подсчеты, если хотите, – необходимы для коммуникации о финансовых целях и результатах деятельности. Я знаю это. Но на протяжении последних 28 лет я занимался строительством предприятия – и финансового института в его рамках – на основе в большей степени грамотной реализации некоторых здравых инвестиционных идей, человеческих ценностей и этических стандартов, нежели на основе погони за количественными целями и статистическими результатами. Доля Vanguard на рынке, повторял я бесчисленное число раз, должна
Уточнение от 2010 г.: компания достигла своей цели в $10 прибыли на акцию в 2009 г.
