кривая широко применяется для описания жизненных циклов организации.
О как! Оказывается и микробы, и предприятия, и общество в целом живут по одним и тем же законам.
Предприятия, находящиеся на разных этапах развития принципиально отличаются в части внутренней организации.
Рисунок 2. S-образная кривая и внутренняя организация предприятия.
Этап накопления.
Возникает новый бизнес, старт-ап. Работать приходится много. Компанию еще мало знают. Объем продаж невысокий. Тем не менее, приходится вкладывать в развитие много времени, энергии, денежных средств.
Структура компании напоминает паутину. В центре паутины находится главный, тот, кто всегда знает, где и что происходит. Он владеет всей информацией. Моментально принимает решения. Очень хорошая, быстрая, мобильная структура.
Сотрудники, не зависимо от статуса, могут выполнять разные работы. И выполняют эти работы, не откладывая, прямо сейчас, чтобы не упустить клиента, закрыть сделку, получить деньги. Этакие «универсальные солдаты».
Привязать заработную плату к результатам труда крайне сложно. Здесь многое держится на энтузиазме. На ожидании того, что через какое-то время доходы предприятия существенно вырастут и позволят получать высокие заработные платы, которые окупят текущие неудобства, а «пока можно и потерпеть».
Этап бурного роста.
Компания уже зарекомендовала себя на рынке. Есть пул постоянных клиентов. Продукцию стали покупать регулярно. Продажи резко возрастают. При этом, что очень важно, объем входящей информации и объем работы могут нарастать лавинообразно.
И тот, кто находится в центре паутины, перестает успевать перерабатывать входящую информацию. Его мозг, как компьютер, начинает периодически «зависать». Сотрудники приходят за очередным решением и не могут попасть к «главному» на прием. «Главному» все время некогда. Скорость принятия решений резко замедляется. Цепочки взаимодействия не работают, пока не будет принято решение «главным». Процессы начинают «буксовать». И это отражается на клиентах. Забыли обработать заявку. Не вовремя отгрузили. Поздно приняли решение по условиям работы…
Если ничего не предпринять, компания может погибнуть. Не справиться с возросшим потоком заказов, потому что не успела выстроить организационные системы, внутренние коммуникации. Обиженные и недовольные клиенты могут уйти и бизнес «схлопнется».
Чтобы бизнес не «схлопнулся», необходимо вовремя переходить от структуры «паутины» к четкой организационной структуре, четкому разделению труда, делегированию работы и принятия решений. Нужно выстраивать бизнес-процессы, внедрять умные заработные платы. Нужно программировать повторяющиеся решения заранее, чтобы первое лицо компании не принимало их вновь и вновь, как будто в первый раз. 70-80% повторяющихся решений должны быть запрограммированы заранее, 70-80% рутинных, часто повторяющихся бизнес-процессов должны быть прописаны и закреплены
