ведут к росту эффективности бизнеса и его стоимости. Такой вариант действий особенно рационален на рынках, где покупатель не заинтересован в повышении дифференциации товара и вполне охотно приобретает стандартный товар, если он имеет более низкую цену, чем у конкурентов.
Например, план восстановления конкурентоспособности автомобилей московского завода ЗИЛ своей основой имел как раз снижение издержек производства грузовиков за счет выноса производства из Москвы в регионы, где это обходится куда дешевле, чем в столице. Это позволило добиться конкурентоспособности даже на европейском рынке, где коммунальный грузовик ЗИЛа стоит теперь в 10 раз меньше аналога от Mercedes.
Второй вариант рационализации – сокращение инвестиций (дивестирование) за счет абсолютного сокращения и оборотного капитала, и основных средств. Целью здесь является прямое сокращение продаж при поддержании или даже повышении прибыльности операций. Это может быть вполне разумной линией действий в случае сжимающегося рынка или если рынок сильно подвержен долгосрочным циклическим колебаниям.
Третий вариант рационализации – повышение цен на товары, которые компания уже производила и продавала и которые теперь она начинает производить с повышенным качеством или расширенным набором свойств. Это может быть достигнуто, например, за счет стратегии нишевого маркетинга, т.е. выбора определенного узкого сегмента рынка, где покупатели более состоятельны и требовательны, а потому готовы оплачивать улучшенный вариант товаров, который им фирма теперь предлагает. Такого рода стратегия маркетинга приводит к тому, что при тех же активах, которыми компания располагала, она начинает получать бо́льшую массу выручки в расчете на рубль своих основных активов, а значит, достигает большей эффективности, т.е. рационализирует свою деятельность. Подобную стратегию, например, выбрал Ломоносовский фарфоровый завод, когда, не имея шансов добиться успеха на рынке дешевой посуды, открыл в Москве салон–магазин «Императорский фарфор» и организовал через него прием заказов на производство сервизов по старинным эскизам императорских сервизов, но с монограммами новых клиентов – физических лиц или логотипами фирм–заказчиков.
Надо сказать, что варианты развития компании, основанные на рационализации, хороши тем, что они могут быть реализованы достаточно быстро. В то же время у них есть определенные недостатки. Такие варианты, как правило, дают достаточно краткосрочный эффект, и поэтому их очень любят антикризисные менеджеры, которым нужно быстро показать, что их работа очень эффективна и способна вывести компанию из кризиса. Но надо при этом понимать, что такого рода маркетинговые стратегии не способны обеспечить компании устойчивое развитие в будущем и не способны заложить основу для ее удачных продаж на многие годы.
Правда, это становится ясно спустя лишь некоторое время, за которое менеджер–рационализатор успевает продемонстрировать успешное антикризисное управление и перейти с повышением
