будущем во «всемирной мастерской». Этим термином в последние годы все чаще начинают обозначать страны Юго–Восточной Азии и прежде всего Китай, обладающий двумя мощными преимуществами – огромной численностью трудоспособного населения и низкой стоимостью их труда. Известно, например, что сейчас 25% всех выпускаемых в мире ноутбуков производятся тайваньской компанией Quanta Computer, а продаются они под брендами Dell, HP, Compaq, Sharp. Перекрыть эти преимущества (повторимся, на рынках стандартных товаров массового производства) другим странам практически не удастся (известно, что в силу ценовых войн, развязанных китайскими производителями, сегодня прибыльность продаж в большинстве стран Западной Европы не превышает 2,5%, а в Германии опустилась до 1,2%, что лишает компании этих стран возможности развиваться);
2) развитые страны с высокой стоимостью рабочей силы сумеют поддерживать прибыльное производство лишь нестандартной продукции с особо высокой экономической ценностью и знаменитыми брендами;
3) менее развитые страны (в том числе Россия) имеют шансы на сохранение производства малотранспортабельной продукции, специализированной продукции для предприятий сырьевых отраслей, а также продукции, изготовление которой сопряжено с высоким уровнем загрязнения окружающей среды и большими активами (нефтехимия, основная химия и т.д.), но которая не приносит слишком высокую прибыльность продаж, что делает эту продукцию малопривлекательной для конкурентов.
Идея № 21
Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом
В тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ведению бизнеса и ценообразованию (см. рис. 21—1): продуктово–затратным и ценностным, выбор маркетинговых решений часто сопровождается конфликтами между финансистами и маркетологами.
Рис. 21-1. Два способа организации бизнеса и формирования цен
Первый подход исторически привычен: его корни уходят в «домаркетинговую эпоху». Он до сих пор встречается даже в самых развитых странах (достаточно вспомнить ситуацию в известном фильме с Д. де Вито «Чужие деньги», где владелец фирмы отказывается обсуждать тему роста стоимости бизнеса, героически защищая дальнейшее функционирование убыточного завода по производству проволоки и кабеля). Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как–то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос, почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен объяснять главному конструктору КБ, какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»
Эта аргументация была для меня вполне понятна
