исключительно лояльны. Магазины с высокими показателями потребительской лояльности – вообще и особенно по отношению к своим самым серьезным конкурентам – вознаграждены сторицей. На самом деле, если среднестатистические магазины в сети смогли бы увеличить свои показатели лояльности хотя бы на четверть по сравнению с «магазинами-кострами», то общая доходность могла бы возрасти на потрясающие воображение 20–30 %!
Итак, «магазины-костры» просто «случаются»? В них неожиданно ударила молния? Нет, конечно. Мы выяснили, что «магазины-костры», имеющие самые высокие экономические показатели, зарабатывают намного бо́льшую лояльность, потому что умышленно сосредотачиваются на ее зарабатывании – не по стечению обстоятельств, а по осознанному выбору. Далее в книге мы будем обстоятельно объяснять, как они это делают. Однако вы можете быть уверены в том, что начинают они с понимания того, как выглядит и ощущается высокая степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания.
Но смотрите, какая удивительная вещь! Исследование, проведенное компанией Bain среди 362 высших руководителей компаний, показало: 85 % из них уверены в том, что их организации показывают «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания». Поразительно, правда? Но с этим согласны всего 8 % клиентов[6]. Руководители действительно оторвались от реальной жизни? Может быть. Но, возможно, они определяют «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания» не так, как покупатели. Вероятно, руководители смотрят на показатели удовлетворенности, которые больше отражают «отсутствие неудовлетворенности», чем покупательский опыт, позволяющий завоевать лояльность.
Конечно, все хорошие менеджеры работают ради того, чтобы удовлетворить покупателей, и многие из них делают это вполне прилично. Но в то же самое время они зачастую исходят из неправильной предпосылки – считают, что если покупатели «не неудовлетворены», то они, должно быть, демонстрируют «высшую степень удовлетворенности». Должно быть, они счастливы, эти лояльные покупатели. Но если ваш ребенок не получает оценки D (аналог русской оценки 3) или F (аналог русской оценки 2), это не значит, что он хороший ученик. Подобным образом можно сказать, что существует большая разница между тем, чтобы не разочаровать покупателей, и тем, чтобы завоевать их лояльность.
Например, одна сеть гостиниц всегда говорила, что получала показатель «94 % удовлетворенных гостей», но когда она начала измерять реальную лояльность, то оказалось, что 94 % удовлетворенности гостей на самом деле означают «94 % неразочарованности». Только 18 % их клиентов были действительно лояльны. Эта сеть отелей претендовала на победу на фронте обслуживания клиентов, в то время как несколько сетей-конкурентов, которые работали над завоеванием истинной лояльности, уже захватили большую часть рынка.
Даже ваши регулярные покупатели не обязательно будут к вам лояльны. Взаимосвязь между регулярными покупателями и рентабельностью слабее, чем думает большинство из нас. Об этом свидетельствуют
James Allen, Frederick Reichheld, and Barney Hamilton, “The Three ‘D’s’ of Customer Experience,” Harvard Management Update, Nov. 7, 2005.
