вы посмотрите на методы, которые за последние двадцать пять лет получили развитие в области программного обеспечения, то убедитесь, что многие из наиболее распространенных идей разделяют agile – концепцию непрерывной обратной связи – непрерывного разговора с рынком. Этих принципов придерживаются и дизайнеры, рассматривающие идеи ориентированных на пользователя моделей, и приверженцы направлений дизайн-мышления и так называемого бережливого дизайна (направление lean-UX-дизайна, от англ. lean – «тощий», т. е. бережливый, экономный, минималистский – ред.), а также предприниматели, такие как Эрик Рис и Стив Бланк, которые сформулировали концепцию бережливого (англ. lean) стартапа и привнесли тестирование идей на потенциальных потребителях, и технологи, которые предложили бережливые и agile-методы, а также методы DevOps.
Более того, мы видели, как эти новые методы привлечения рынка к диалогу способствовали появлению новых подходов лидерства. Авторы данной книги много лет работали в технологической индустрии. Мы участвовали в развитии этих методов, и мы рады вам о них рассказать. Мы видели, как целая индустрия и вся совокупность знаний начинают накапливать способы работы, которые создают возможность двустороннего разговора с рынком, и мы рады поделиться тем, что узнали. Как вы увидите, мы считаем, что эти методы применимы далеко за границами сферы технологий.
Мы назвали эту книгу «Почувствовать и отреагировать» потому, что считаем, что эта фраза описывает основной механизм цикла обратной связи. В основе подхода «почувствовать и отреагировать» лежат следующие пять ключевых принципов.
Создайте двусторонний диалог. Цифровые технологии дали нам возможность вести двусторонний разговор с нашим рынком и нашими покупателями. Чего хочет рынок? Под рынком мы подразумеваем людей. (Когда мы говорим о том, чтобы быть ориентированным на клиента, мы имеем в виду именно это). Понимание невысказанных и неудовлетворенных нужд людей, пользующихся нашими товарами, услугами и технологиями, является ключом к раскрытию ценности. В этой возможности заключается путь к успеху в цифровой эпохе: нам не нужно прогнозировать, что будет работать. Вместо этого мы можем слушать, делать достоверные предположения, получать обратную связь практически в режиме реального времени и вносить корректировки.
Сосредоточьтесь на целях. В цифровую эпоху сложно, а иногда невозможно предсказать, какие характеристики продукта будут востребованы на рынке. Тем не менее мы часто планируем выход наших продуктов и управляем нашими бизнес-циклами так, будто точно знаем, как они себя покажут в работе. По сути, мы пытаемся управлять конечным результатом, а именно тем, что мы собираемся сделать. Вместо этого нам необходимо сконцентрироваться на целях: руководство должно заявить о бизнес-решениях, к которым они хотели бы прийти, а затем набрать команды, чтобы понять, как эти цели можно реализовать. Это означает, что нам придется создать условия, в которых команды смогут
