на нише мотоциклов "ретро": тяжёлый мотоцикл "Урал" – точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии ёмкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путём выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.
Где продавать?
Нормальный путь развития компании – вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор – выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок – единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.
Например, Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) – крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиапромышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два года до этого на завод пришёл новый директор Владислав Тетюхин. Он выбрал единственно возможную стратегию: переориентация ВСМПО на западные рынки сбыта. "Было понятно, к чему все идёт. И нужно было туда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно», – так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.
Сегодня ВСМПО – поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два – для Boeing (17% потребности), хотя ещё в 1990 году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа – поездки, презентации, сертификация… Владислав Тетюхин: в 1997 году мы объездили практически всех авиационных производителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться… А в 1998 году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.
В схожей ситуации оказалась петербургское ОАО "Морион", производящее кварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился. За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз поднять производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент
