нам надо стремиться, – сказала она и подошла к доске.
Взяв фломастер, девушка добавила несколько полей и перерисовала схему в таблицу:
– Семен Николаевич, теперь давайте представим идеальный вариант. Мы лидеры на рынке, какова наша ежемесячная прибыль?
– Я думаю, реальна прибыль в районе четырех миллионов долларов в месяц, – произнес Семен Николаевич, подумав несколько минут, – но это ориентировочная оценка.
– Хорошо, фиксируем. – Ольга заполняла таблицу. – При условии такой ежемесячной прибыли, каков у нас должен быть уровень рентабельности?
– Так как мы не занимаемся производством, то я считаю, идеальный уровень рентабельности в нашем бизнесе около 50 процентов.
– А как сейчас обстоят дела с этими показателями? – поинтересовалась Ольга.
– На данный момент ежемесячная прибыль без учета сезонности бизнеса колеблется в районе одного миллиона ста тысяч долларов, и коэффициент рентабельности порядка 30–35 процентов, – без раздумий сказал директор «Компьютеров Юкка». Было видно, что он владеет всей финансовой информацией фирмы.
– Какую долю рынка сейчас контролирует компания?
– Ты знаешь, Ольга, я не могу тебе этого сказать. Мы не знаем объем рынка города и пока не можем просчитать, какую его долю контролируем. Я надеюсь, что, как войдешь в курс дел, ты сможешь рассчитать объем рынка и нашу долю.
– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?
– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.
– Ок, а сколько мы хотим контролировать?
– 60–65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая‑то часть будет заказывать в интернет‑магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.
– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес‑процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.
– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – 100‑процентная регламентация всех бизнес‑процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение 4 часов.
– А сейчас сколько уходит времени? – спросила девушка.
– Сейчас все это – одна большая проблема, но я над ней работаю. Надеюсь, что в ближайшие полгода я смогу отладить все эти процессы. На данный момент некоторые вопросы могут затягиваться на неделю, а иногда и дольше. А по поводу персонала я считаю, что конечной целью должна быть 100‑процентная
