de mayor prioridad siguiente.
El capítulo ocho es el último capítulo de la segunda parte y trata sobre el Comando Descentralizado. Esta Ley de Combate establece que los equipos con un número inmanejable de miembros requieren la creación de subdivisiones con líderes claramente designados para ser conducidos efectivamente a la victoria.
El capítulo nueve alienta la planificación como un paso hacia el sostenimiento de la victoria. Esto se debe a que la planificación mantiene al equipo uno o dos pasos por delante del enemigo.
En el capítulo diez se discute cómo podemos conducir eficazmente a lo largo de la cadena de mando. Se discute la importancia de la comunicación interna para mantener al equipo informado de lo que está sucediendo en sus diferentes niveles.
El capítulo once discute la importancia de ser decisivo en medio de la incertidumbre. Este concepto enseña a los líderes a aceptar el hecho de que la incertidumbre siempre será parte de su proceso de planificación, y que no deben permitirse quedar atrapados por ella.
Finalmente, el capítulo doce discute la importancia de la dicotomía del liderazgo. Afirma que se requiere que los líderes creen un equilibrio entre sus rasgos aparentemente opuestos para mantenerlos en tierra.
Los autores de este libro quieren que entendamos que solo hay dos tipos de líderes: los ineficaces y los efectivos. Los líderes ineficaces son aquellos que solo quieren ser reconocidos durante las victorias, pero que culpan a los demás cuando algo malo sucede. Por otro lado, todos los líderes efectivos asumen toda la responsabilidad de todo lo que resulta de las acciones de sus compañeros de equipo. Ellos abrazan y usan la apropiación extrema. Esto es especialmente cierto desde la perspectiva militar.
Sin embargo, la mayoría de las personas creen que los conceptos de liderazgo utilizados por los militares no pueden aplicarse a la gestión de empresas. A menudo creen que el liderazgo militar está compuesto por planes detallados ideados por líderes de alto nivel, y que a los que están en la parte inferior de la escala simplemente se les ordena que los obedezcan. Eso no es cierto en absoluto. Aunque los líderes militares están a cargo de la planificación, también se anima a sus líderes menores a que den su opinión. Reconocen que los líderes de los equipos de primera línea tienen la información necesaria para crear planes efectivos. Por lo tanto, sin su comunicación efectiva a sus subordinados, no puede haber éxito.
Los SEAL de la Marina creen que el liderazgo efectivo requiere que cada miembro del equipo —desde sus líderes principales, líderes de equipos de fuego, líderes de escuadrones y oficiales subalternos— trabajen mano a mano para garantizar el éxito de la misión.
A partir de esto, podemos ver ahora que el enfoque del liderazgo de los SEAL puede ser fácilmente adoptado y aplicado en el mundo de los negocios. Al igual que en el ejército, gran parte de la toma de decisiones de la empresa recae en los altos directivos. Ellos son los responsables de informar de manera efectiva los detalles de su reciente mando a sus gerentes de nivel medio que, a su vez, informarán a sus supervisores. Estos supervisores, por otro lado, están a cargo de la supervisión de los empleados. Cada uno de estos miembros del equipo juega un papel vital para lograr el éxito.
Pero, ¿qué pasaría si los gerentes de nivel medio no entendieran las instrucciones? ¿O si un empleado cometió errores en la ejecución? ¿A quién culparían? La única respuesta a esta pregunta es el líder. Si el gerente de nivel medio no comprendió la tarea, entonces el líder no la explicó adecuadamente. Si ocurre un error en la ejecución, entonces el líder puede no haber entrenado al empleado apropiadamente.
Sin embargo, este hecho puede ser difícil de aceptar. Como líderes, podemos sentir que asumir la culpa después de todo el trabajo duro puede ser un poco demasiado. Pero para llegar a ser líderes efectivos, debemos simplemente aceptar este hecho. Debemos practicar la apropiación extrema sin importar lo que suceda.
La apropiación extrema significa simplemente asumir la responsabilidad del resultado de todas las acciones del equipo. Ya sea que el resultado sea positivo o negativo, un buen líder sabe que es responsable de él. Esto ayuda a mantener al equipo humilde durante las victorias y motivado durante los fracasos. El asumir la responsabilidad también desarrolla las habilidades de estrategia del líder y su efectividad al manejar a su gente.
Quizás la mejor parte de cultivar la apropiación extrema es cómo afecta al equipo en su totalidad. Cuando los líderes junior ven que sus superiores se responsabilizan de sus equivocaciones, le ayuda a abrir los ojos a lo que posiblemente causó la equivocación. Luego le permite asumir la responsabilidad de los errores de su propio equipo. A su vez, todos los subordinados aprenderán de esta actitud y la adoptarán como parte de su sistema. Entonces comenzarán a asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Por lo tanto, la Extrema Propiedad puede ser contagiosa.
Ahora podemos ver cómo la Extrema Propiedad puede beneficiar enormemente a cualquier organización de personas. Ya sea que el equipo esté compuesto por solo tres miembros, o por cientos, la Propiedad Extrema es la clave para guiarlos hacia resultados victoriosos. Es el pegamento que une al equipo. Es el núcleo del liderazgo exitoso.
Propiedad extrema
Cuando algo sale mal, la reacción inmediata de la mayoría de la gente sería echarle la culpa a otra persona. Tendemos a crear una lista de excusas solo para poder darle la espalda a estos fracasos. Simplemente no podemos permitir que otros vean que somos débiles —que no somos perfectos—.
Desafortunadamente, si nos permitimos seguir dando estas excusas, nunca podremos ser líderes efectivos. Como ven, en el corazón del liderazgo está la apropiación extrema. La apropiación extrema significa ser verdaderamente y en última instancia responsable de todo lo que sucede durante su guía y control. Esto no implica simplemente una responsabilidad por su propio trabajo —significa la plena propiedad de todos los factores involucrados que eventualmente llevaron al resultado—.
Esto no es un problema si resulta en una victoria. Recibir elogios por un trabajo bien hecho es música para los oídos, después de todo. Sin embargo, el fracaso es una píldora difícil de tragar. La mayoría de las veces, estos fracasos se atribuyen a la inexactitud de un compañero de equipo, a circunstancias fuera de nuestro control, o a que la suerte de la dama simplemente no estaba de nuestro lado. Pasamos a un modo defensivo para mantenernos alejados de la culpa.
Sin embargo, si realmente tenemos los ojos puestos en la victoria, tenemos que dejar de lado nuestros egos. También debemos entender que nosotros, como líderes, somos los únicos culpables de lo que ha pasado. Esto requiere que aceptemos lo que ha sucedido y que reconozcamos nuestros fracasos. Hacerlo requiere mucha humildad y coraje, por lo que merece la más alta forma de reconocimiento. Después de que hayamos aceptado completamente que somos culpables, es el único momento en que se puede decir que estamos listos para la apropiación extrema.
Una vez que un líder ha abrazado la apropiación extrema, sus ojos comienzan a abrirse a la realidad. Vea que, de hecho, no se puede culpar a sus subordinados por lo que haya sucedido. Empiece a darse cuenta de que cada paso que dan sus subordinados es el resultado de su liderazgo.
Para ilustrar, si una misión estratégica no salió como se planeó, puede que haya habido algo malo en la forma en que se lo explicó a sus oficiales. Si un miembro del equipo no se está desempeñando bien, entonces debe haber habido algo malo en la
