Führen ist nicht nur motivieren. Führen heißt auch antreiben. Trotz allen Verständnisses für die Belange der Mitarbeiter müssen Führungskräfte es aushalten, auch einmal unbeliebt zu sein.
Agieren als Teil-Mensch
Gerade in der Rolle des Antreibers ist es wohltuend, sich nicht als Gesamt-Mensch zu empfinden, sondern aus dieser einzelnen Rolle heraus, sozusagen als Teil-Mensch, zu agieren. Damit schützen Sie sich vor allzu persönlichen Angriffen.
Es ist schließlich Ihre Rolle, in der Sie eine bestimmte Aufgabe zu erledigen haben, genauso wie es die Rolle der Mitarbeiter ist, die Erwartungen des Unternehmens zu erfüllen, sofern diese realistisch und zumutbar sind.
Wie bleibt der gute Kontakt zu den Mitarbeitern?
Bleibt die Frage offen, wie Sie trotz Antreiber-Rolle in gutem Kontakt zu Ihren Mitarbeitern bleiben? Hier bietet sich die Theorie des Inneren Teams an. Grob formuliert geht Schulz von Thun davon aus, dass wir nicht aus einer einzelnen einheitlichen Person bestehen, sondern im Gegenteil aus vielen kleinen Einzelanteilen.
Wenn Sie die Übung im vorhergehenden Tipp mitgemacht haben, wissen Sie, auf was es hier hinausläuft: schlimmstenfalls auf eine innere Zerrissenheit – bestenfalls auf eine starke innere Fußballmannschaft mit Ihrem Ich als Trainer.
Das Innere Team
Die Idee des Inneren Teams bietet uns die Möglichkeit, darüber nachzudenken, wer zusätzlich zu Ihrem Antreiber noch vorhanden sein sollte, um Kritik und Feedback verträglicher zu gestalten.
Dieser Anteil – nennen wir ihn den Talentsucher – könnte die Aufgabe haben, in seinem Gegenüber eine der Funktionen des Team-Management-Systems, ein System zur Etablierung von Erfolgsteams, herauszufinden:
Der Visionär entwickelt neue Innovationsideen.
Der Entwickler sorgt für die Umsetzung der Ideen.
Der Berater hakt nach und informiert.
Der Organisator achtet auf Termine und einen effektiven Zeitplan.
Der Umsetzer sucht die besten Ideen aus und trifft Entscheidungen, damit die Produktion beginnen kann.
Der Kontrolleur achtet auf die Qualität und Güte der Ideen.
Der Stabilisator hält das Team zusammen.
Der Promoter verkauft die neuen Ideen.
Oftmals führen Erwartungen, die ein Mitarbeiter aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur gar nicht oder noch nicht erfüllen kann, zu Enttäuschungen und Kritik. In aller Regel hat jedoch auch der unzuverlässigste Mitarbeiter ein Talent für wenigstens eine der oben genannten Rollen.
Beispiel: Unmotiviert oder unsicher
In den Teamsitzungen wird immer wieder angemahnt, dass Herr Meier so wenig zur Diskussion beiträgt. Die erste Hypothese im Raum lautet, ohne dass sie ausgesprochen wird: Er ist unmotiviert. Zudem passiert es, dass er anschließend Beschlüsse nicht so wie geplant umsetzt. Erst das ganze Bild macht deutlich, dass Herr Meier lediglich ein Problem mit Diskussionen mit über drei Beteiligten hat. Es fällt ihm schwer, seine Meinung so wie die anderen zu äußern und vor allem zu verteidigen.
Ein Blick in den restlichen Berufsalltag zeigt, dass Herr Meier ein exzellenter Entwickler ist, der am liebsten im Hinterzimmer Produkte entwickelt und verbessert. Um seine Ideen besser in das Team einzubringen, beschließt seine Führungskraft, ihm mit Herrn Müller einen wohlwollenden, verständnisvollen Gegenpart zur Seite zu stellen. Herr Meier hat nun die Aufgabe, Herrn Müller vor den Teamsitzungen auf den neuesten Stand seiner Entwicklungen zu bringen, damit diese einen Weg in das Team finden.
Der Visionär
Für Führungskräfte haben zwei Rollen des Team-Management-Systems noch eine besondere Bedeutung: Kontrolleur und Visionär.
Als Visionär haben Sie die Aufgabe, die Vision hochzuhalten und immer wieder neue Ideen voranzutreiben. Das Was und Warum bezeichnet das normativ Zu-Erreichende und bleibt in der Regel bestehen, bis es erreicht ist. Das Wie bezeichnet den Weg. Erst hier beginnt die wirkliche Kreativität der Mitarbeiter. Der Weg kann sich ändern. Er kann länger werden. Es kann Hürden geben. Oder die Fortbewegungsmittel verändern sich.
Der Kontrolleur
Ein Kontrolleur muss den Finger in die Wunde legen. Er muss es aushalten, dass ihn niemand mag. Zwischen der Aufgabe als Kontrolleur im Dienste des Unternehmens und der Empathie für Mitarbeiterinteressen befindet sich wie so oft ein schmaler Grad.
Beides muss vorhanden sein, wenn Sie als Führungskraft glaubwürdig und motivierend zugleich agieren wollen. Wir werden später noch sehen, wie wichtig Vertrauen ist. Doch ab und an braucht es auch Kontrolle, um nicht beliebig zu sein. Sollten Sie dabei die Mitarbeiterinteressen aus dem Auge verlieren, verlieren Sie auch die Bindung zu ihnen und damit ebenso den Zugriff auf die Motivation.
Dieser Text stammt aus dem Buch "Mitarbeitermotivation: Die neue Lust auf Leistung (2014)" von Michael Hübler, veröffentlicht bei BusinessVillage Verlag, und wurde uns zum Abdruck überlassen.
Mitarbeiter-Illoyalität: Was tun gegen Loyalitätskonflikte?
// Von Anne M. Schüller
Illoyale Mitarbeiter verbünden sich gerne mit aufgebrachten Kunden gegen das eigene Unternehmen. Oder sie benutzen Foren und Meinungsportale, um sich über das unerträgliche Betriebsklima und die Machenschaften der Oberen mal so richtig auszulassen. Loyalitätskonflikte sollten also besser erst gar nicht entstehen.
Wie Loyalitätskonflikte entstehen
Wenn zum Beispiel „von Oben” etwas angeordnet wurde, was „die da unten” nicht mittragen können, weil es der Kundenbeziehung ganz offenkundig schadet, dann befindet sich der Mitarbeiter in einem Loyalitätskonflikt.
Was soll er bloß tun? Den Chefs sagen, dass es sich um kompletten Blödsinn handelt? Oder sich weigern, die Maßnahme durchzuziehen? Das kann beruflicher Selbstmord sein. Maul halten und durch? So bekommen Unternehmen nichts als Marionetten, denen am Ende alles egal ist.
Eine Diskussion anregen, wenn Entscheidungen längst gefallen sind? Ist meistens zwecklos. Was bleibt? Der Kunde, der immer ein offenes Ohr für geschundene Mitarbeiter hat. Und bei dem heult man sich dann eben aus.
Wie sich Loyalitätskonflikte äußern
„Also, das ist noch gar nichts. Wenn Sie wüssten, was bei uns sonst noch so alles….“, sagt die Mitarbeiterin, als sich ein Kunde über schlechte Abläufe beschwert. Und dann werden munter weitere Interna ausgeplaudert.
„Ich war ja gleich dagegen, aber die im obersten Stock wollten das so“, sagt der Abteilungsleiter bei der Teambesprechung,
