Tools können eine gute Unterstützung leisten.
Auch Trainer, Coachs, Moderierende und Scrum Master können sich von den Tools inspirieren lassen und sie in ihren Kontexten und für ihre Herausforderungen nutzen.
Mehr als Coaching
Der New Work Coach unterstützt die neue Kultur. Er sorgt für das unternehmerisch relevante Mindset und die damit verbundene erfolgreiche Zusammenarbeit. Darüber hinaus trainiert er selbst die fehlenden Skills oder sorgt in anderer Form dafür, dass die Personen gut ausgestattet sind. Der New Work Coach ist auch dafür verantwortlich, dass sich die richtigen Personen für eine Mitarbeit im Unternehmen interessieren. Er führt die Erstgespräche und lotet aus, wie das Fitting stimmt. Dabei steht das Mindset im Vordergrund. Skills können leichter trainiert werden.
Der New Work Coach arbeitet nicht nur als Coach. Seine Spannbreite ist deutlich weiter. Seine Vorgehensweise bewegt sich zwischen Anleitung und Coaching. Es kann sein, dass er eine neu ins Unternehmen eingetretene Person anleitet, indem er ihr zeigt, welche Regeln es gibt, wie zusammengearbeitet wird, wo sie Informationen findet oder wie sie sich am besten organisiert. Oft geht der Coach auch in den Beratungsmodus. Dieser ist immer dann sinnvoll, wenn jemand nicht weiß, wie er methodisch vorgehen sollte, und eine Beratung sucht. Dies könnte geschehen, wenn mehrere Optionen vorliegen und eine Person nicht sicher ist, nach welchen Kriterien sie entscheiden sollte.
Wenn beispielsweise ein Team nach einem guten Format für eine Entscheidungsfindung sucht, ist der Coach als Trainer oder Moderator gefragt. Er kann dem Team verschiedene Formate anbieten und diese mit den Mitarbeitenden trainieren oder er kann auf Wunsch moderieren. Ziel bleibt, möglichst viel Kompetenz bei den Personen zu belassen bzw. auf sie zu übertragen. Im Mentoring gibt der New Work Coach seine Erfahrungen weiter, transformiert auf die aktuelle Situation. Denn Erfahrungen aus der Vergangenheit kommen aus einer „alten“ Welt und sind heute oft nicht mehr uneingeschränkt übertragbar. Aktuelle Erfahrungen anderer Personen aus anderen Bereichen erweitern sein Repertoire. Alles, was er von anderen erzählt bekommt und miterlebt, bereichert seinen Fundus. Er sammelt Best Practice und gibt diese weiter. Der New Work Coach geht aktiv auf Personen zu und tippt freundlich und ermutigend auf die Schulter: „Magst du mal etwas Neues ausprobieren?“
Spektrum des New Work Coachs:
Coaching im eigentlichen Sinne kann ein New Work Coach immer dann anwenden, wenn eine Person oder ein Team dazu bereit ist, die volle Verantwortung für ihr Handeln und für ihre Entscheidungen zu übernehmen, wenn es Spielraum gibt und wenn er explizit beauftragt wird. Sonst sind andere Formen zielführender. Herauszufinden, für welche Person, für welches Team oder für welche Situation welcher methodische Schwerpunkt im Moment genau der richtige ist, bleibt Kernaufgabe des Coachs. Im Laufe der evolutiven Entwicklung des Unternehmens wird es immer mehr Situationen geben, in denen ein Coaching passend ist. Alle anderen Formen bleiben aber relevant.
Kompetenzen des New Work Coachs
Das Aufgabenspektrum des New Work Coachs legt nahe, dass es sich um eine erleuchtete Person handeln muss. Das, was hier beschrieben ist, kann eine einzelne Person nur schwer zu jedem Zeitpunkt liefern. Deswegen agieren auch die Coachs im Team. Und auch hier hat jeder seine Stärken und kann Aufgaben für die Kollegin übernehmen, die wiederum in einem anderen Bereich unterstützt.
Eine Kernkompetenz ist die Fähigkeit, Spannungen in Einzelpersonen und Teams zu identifizieren und aufzulösen. Darüber hinaus wünschenswert sind Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Menschen, eine solide Coachausbildung mit einem hohen Anteil an Selbstreflexion, ein souveräner Umgang mit Tools, eine außergewöhnliche Beobachtungsgabe und ein Gespür für die richtige Intervention zur richtigen Zeit. Unnötig zu betonen, dass der New Work Coach vom Konzept überzeugt sein muss und daran arbeitet, es jeden Tag zu verbessern. Souveränität im Umgang mit der Unternehmensleitung und mit Fachleuten ist genauso Voraussetzung wie eine sensible Beobachtungsgabe bei Eingriffen in Situationen und Szenen. Der Verführung, zu polarisieren oder sich instrumentalisieren zu lassen, sollte er standhaft widerstehen. Dabei unterstützen ihn die Reflexionsprozesse mit seinen Coachkollegen.
Peer-Coaching und Supervision für den New Work Coach
Ein New Work Coach ist vielleicht ein bisschen erleuchtet, aber nicht so, dass er ohne Feedback einen guten Job machen könnte. New Work Coachs brauchen eine Peergroup, um gründend auf ihren Wahrnehmungen und Erfahrungen im Unternehmenssystem hinreichend gute Schlüsse ziehen zu können. Um seine Eindrücke zu objektivieren, braucht der New Work Coach die Wahrnehmungen und Ideen anderer Coachs. Gemeinsam gelingt es so, ein Bild des Systems zu entwerfen, das der Realität näherkommt, und Überlegungen zur Unterstützung und Justierung abzuleiten.
Coachs agieren in den Teams, die ihnen zugewiesen sind. Und sie empowern einzelne Personen. Die Abstimmung im Coachteam dient dem Alignment. Man betrachtet gemeinsam Muster und es gibt aufgrund der unterschiedlichen Vorbildung mehr Ideen zum Umgang mit Personen, Teams und Situationen.
Meist schätzen es Einzelne und Teams sehr, einen Coach im Hintergrund zu wissen, mit dem sie hin und wieder Themen besprechen können. Sie nehmen einen Impuls oder eine Idee dankend an und optimieren damit ihre Kompetenz. Und es ist einfach gut, wenn einer ab und zu mit dem Finger auf die Schulter tippt und fragt: „Merkste was?“ Denn jeder steht mal vor der Wand und schlägt mit dem Kopf dagegen, anstatt die Tür zu benutzen.
Drei Felder – neun Themen – sieben Basisprinzipien
Der New Work Coach ist vor allem in drei Feldern aktiv:
1 New Work Culture
2 New Work Team
3 New Work Self
Für diese drei Felder sind hier Tools in neun Kapiteln zusammengestellt. Die Felder beschreiben keine Abfolge. Sie stehen nebeneinander und können entsprechend genutzt werden. Allein die Tools für die Unternehmensleitung haben einen zeitlichen Vorrang. Das Leitungsteam braucht eine konkrete Vorstellung von der Art und Weise der Zusammenarbeit. Der Korridor sollte definiert und eine kulturelle Richtung festgelegt sein. Ausgehend von diesem Konzept entwickelt sich das Unternehmen evolutiv weiter.
Diese neun Bereiche werden in den nächsten Kapiteln mit Tools gefüllt. Dafür wird immer das gleiche Format genutzt: Es gibt einen Namen für das Tool, eine Einführung und eine kurze Zielformulierung. Dann kommen die Story und eine Beschreibung. Abschließend folgen Tipps und Erfahrungen und Ideen zur digitalen Umsetzung, denn diese gewinnt zunehmend an Bedeutung. Es ist erstaunlich, wie einfach – sobald man sich einmal an eine Remote-Zusammenarbeit gewöhnt hat – eine digitale Umsetzung der Tools möglich ist. Vorausgesetzt, die technischen Möglichkeiten passen.
Die kurzen Storys zeigen oder ergänzen das Tool und spielen alle im gleichen Unternehmen, einem Softwarehaus mit Schwerpunkt Medizintechnik. Mit folgenden Protagonisten werden Sie es zu tun haben: Marc ist der Unternehmensgründer. Seine Partnerin Hannah gehört mit ins Leitungsteam. Sie ist kurz nach der Gründung hinzugestoßen und hat Finanzmittel bereitgestellt. Als Experten finden sich Martina, eine sehr erfahrene Mitarbeiterin, die von Anfang an dabei ist, und Henrik, der seit einem Jahr mitarbeitet. Peter und Annika sind seit vier Jahren im Unternehmen, beide sehr erfahren, aber sehr unterschiedlich in ihren Bedürfnissen und Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld. Und dann sind da noch Eleonora und Paul, die gerade starten. Und nicht zu vergessen Aron, der Betriebspraktikant. Auf Coachseite gibt es Justus, ein sehr erfahrener Coach, Konstantin und Johanna, die beide jünger sind, auch schon Erfahrungen sammeln konnten, aber noch im engen Austausch mit Justus arbeiten. Johanna mehr als Konstantin.
