многообразия предложений.
Корпоративная культура/общие ценности
Организация – это сообщество людей с (теоретически) общей целью. То, как мы достигаем этой общей цели, определяет множество факторов; некоторые из них отражают нормальные противоречия, например:
• формальный и неформальный;
• ориентированный на план и ориентированный на действие; • традиционный и инновационный;
• компания и общество;
• команда и индивид;
• фокус на клиента и фокус на работника;
• миссия и прибыль;
• количество и качество.
Миссия Affirm Health заключается в том, чтобы предоставлять медицинские услуги всем людям, включая тех, кому необходима помощь с оплатой. Одновременно с этим компания позиционирует себя как сильную и жизнеспособную, что невозможно без значительной прибыли. Главным для Affirm Health является аналогичное противоречие между удовлетворением потребностей общества и удовлетворением корпоративных потребностей (потребностей больниц).
Хотя концепция организационной культуры возникла в 431 г., когда считалось, что победы спартанцев в войне обусловлены сплоченной командной работой, в бизнесе эта концепция была использована лишь в середине 1980-х гг. Мир бизнеса был заинтригован идеей о наличии собственной культуры, но никто не знал, что с этой идеей делать. Существовало более сотни определений культуры, но все они были практически бесполезны для среднего менеджера. Возникли следующие вопросы.
Откуда берется культура?
Как она меняется и почему?
Как ее можно количественно измерить?
Дэниэл Р. Денисон (автор книги «Корпоративная культура и организационная эффективность»), широко известный своими работами в области организационной культуры, рассказывает о том, каким образом культура влияет на долю рынка, рост продаж, качество, доход на инвестиции, удовлетворенность работников, инновации и другие ключевые факторы, имеющие отношение к корпоративному успеху. Более 900 компаний всех размеров из самых разных секторов участвовали в разработке его модели, берущей начало из поведения на рабочем месте.
Сутью любой корпоративной культуры являются представления и убеждения. Новый руководитель организации, который не признает этого и пытается изменить культуру просто за счет модификации поведения сотрудников, потерпит крах. Культура либо останется той, какой была до этого, и ее будут нести те, кого сотрудники организации воспринимают в качестве лидеров, или слегка изменится, но перерождения не произойдет. Новый руководитель может потратить годы, недоумевая, почему, к примеру, его видение роста и вовлеченности персонала так и не реализовалось полностью. Тот факт, что он так и не примирился с основами человеческого поведения – представлениями и убеждениями, – стал веской причиной его провала.
Ниже приведена сокращенная версия схемы, составленной Денисоном и призванной
