Компания любого размера сталкивается с радикальными изменениями, если теряет 40 % поступающего дохода за одну ночь. А именно это и произошло с Livli Hotels, сетью гостиниц мирового класса, основанной скандинавско-американской компанией, штаб-квартира которой располагалась в Соединенных Штатах, на Среднем Западе. До 2008 г. компания получала от продаж около 1,5 млрд долларов ежегодно. Livli Hotels специализируется на элитном обслуживании командированных, путешествующих по делам фирм, и отдыхающих. Все отели данной сети предлагают своим гостям спа-услуги и два или несколько ресторанов на выбор.
Многие путешественники, собираясь в отпуск, снизили свои требования к классу обслуживания. Тех, кто ездил по делам фирм, обязали сократить дорожные расходы; необходимость в командировках значительно снизилась благодаря цифровым методам связи, например Skype. Даже те компании, которые регулярно проводили свои собрания в гостиницах Livli Hotels, разбросанных по всему миру, предпочли искать более дешевые альтернативы. Сеть Livli Hotels добилась процветания под руководством Карла А., сына основателя компании. Карл стал генеральным директором в 1998 г.; на этот ключевой пост он принес семейные этические нормы хорошего обслуживания клиентов и поддерживал культуру компании, для которой в первую очередь были важны долгосрочные отношения с клиентами. Но совершенно неожиданным образом этого оказалось недостаточно в кризисный период. Подобная катастрофическая потеря дохода потребовала человека, который знал бы, как провести серьезную хирургическую операцию, не убив пациента. Карл с готовностью покинул свой пост, и 16 января 2009 г. его место занял Адо Т., выбранный советом директоров.
Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру Livli. Больше всего бросалось в глаза то, что сотрудники привыкли ждать, пока кто-нибудь скажет, что им надо делать. Они привыкли к тому, что начальство вникает и вмешивается в мельчайшие детали их работы. Тактика Адо произвела желаемый эффект – сеть Livli Hotels снова стала прибыльной. «Отощавшая» компания продолжала предоставлять весь спектр услуг, обходясь куда меньшим числом работников, в результате ее продуктивность резко увеличилась. Но пришло время, когда от политики «сокращаем, сокращаем, сокращаем» следовало перейти к политике «растем, растем, растем». И в декабре 2012 г. генеральным директором компании стал Дейл Дж.
Дейл выделил четыре приоритетные области – все
