das Verständnis für dessen Sorgen und Ängste und das Vermitteln von Sicherheit und Aufrichtigkeit, aber genauso auch der Mumm, dem Kunden zu sagen, wo es hakt und warum – auch wenn ihm das vielleicht nicht gefällt.
Nach wie vor scheint es für Berater ein lukrativer Weg zu sein, die Beratungshäuser zu verlassen und in die Führungsetagen der Unternehmen abzuwandern, um eine zweite Karriere aufzubauen und ihr Wissen zielgerichtet einzusetzen. Christian Gorny, Vorstandsmitglied der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei BDO, sieht eine problematische Entwicklung darin, dass bei einem solchen Wechsel in die Industrie viel Know-how aus den Unternehmensberatungen verschwindet.40 Diese Lücke gilt es zu füllen. Hier ist ein anderes Recruiting gefragt, das verstärkt Quereinsteiger aus Unternehmen anspricht, die wiederum mit viel Praxiserfahrung punkten können. Ein völlig neuer Beratertyp entsteht also, der bereits Fach- und Branchenkenner ist und sich bei seinem Einstieg in die Beraterbranche mit der Arbeitsweise einer Consulting-Firma vertraut macht.
Der Kunde erwartet heute nicht mehr eine Lösung von der Stange. Dennoch scheint es gang und gäbe zu sein, dass alte Konzepte immer und immer wieder Verwendung finden – nur noch die Anpassung an das Layout des aktuellen Kunden muss vorgenommen werden (»den Firmennamen im Text nicht vergessen«), und schon kann man für viel Geld eine bereits entwickelte Strategie erneut teuer verkaufen und den Kunden zufriedenstellen.
»Natürlich erfinden wir das Rad nicht immer neu«41, ist die Antwort eines jungen Mitarbeiters eines großen Beratungsunternehmens auf die Frage, ob man als Berater nicht doch nur vorgegebene Konzepte umsetzt. Damit bestätigt er, dass es bestehende Konzepte und Methoden gibt, die immer wieder angewendet werden, weil sie sich schlichtweg als erfolgreich erwiesen haben. Mit dem Hintergedanken, dass sich die Welt um uns herum stetig verändert, drängt sich da jedoch eine Frage auf: Funktionieren diese altbewährten Konzepte und Methoden eigentlich morgen auch noch?
Besteht hier nicht die Gefahr, dass man als Berater auf einer routinierten Erfolgswelle schwimmt, deren Konzepte und Tools eigentlich schon längst kritisch hinterfragt und überarbeitet werden müssten? Im Grunde genommen erwartet der Kunde genau das. Doch wie ist das noch mal mit Veränderungen? Genau … sie sind eigentlich unerwünscht, denn man weiß nie, was passiert.
Das Konzept, das nur entwickelt wird
Berater sind deswegen Berater, weil sie eine ganz eigene Art haben zu denken. Sie sind überzeugt davon, dass sie einen Sachverhalt schnell verstehen, die Umstände gut aufnehmen und Lösungen klar und strukturiert erarbeiten können. Genau diese Kompetenzen sind es auch, die Unternehmen so schätzen und weiterhin suchen. Denn sie möchten die Lösung, auf die sie allein nicht kommen.
Dabei gehen Berater bis dato immer nach der gleichen Struktur vor: Ermitteln der Ausgangslage, Analyse derselben, Lösungsentwurf und die nötigen Schritte der Umsetzung. Diese vordefinierte Struktur zieht sich durch sämtliche Projekte. Ganz wichtig dabei ist die Grundhaltung: Alles ist messbar. Ist etwas einmal nicht messbar, kann es nicht als Vergleichsfaktor verwendet werden und ist deshalb vernachlässigbar. Immer das Ziel vor Augen, werden diese messbaren Kennzahlen ständig dazu verwendet, den Fortschritt eines Projekts zu dokumentieren. Manager lieben das. Sie fühlen sich wohl in der Welt der Zahlen, Tabellen und Charts. Der Otto Normalangestellte kann mit alledem nichts anfangen und fragt sich daher: »Diese Berater kennen unsere Firma doch gar nicht – woher wollen ausgerechnet die wissen, was zu tun ist?« Die Antwort darauf ist recht einfach: Sie sind überzeugt von dem, was sie tun. Sie nutzen das Wissen, das sie haben, ihre Kompetenz des analytischen Denkens und ihre positive Einstellung, um den richtigen Weg für den Auftraggeber zu finden. Sie interpretieren das Gegebene, geben ihm eine Richtung und gehen davon aus, dass es die richtige ist. Beim Erarbeiten der Lösung werden diese Interpretationen immer wieder überprüft und durch weitere Fakten bestätigt, damit auch der letzte Zweifler es aufgibt, das Konzept infrage zu stellen. Dieses Muster wiederholt sich bei jedem Kundenprojekt.
Nun ist es zwar schön und gut, ein Konzept zu entwickeln, doch wie sieht es mit der Umsetzung aus? Sobald die Theorie steht, sehen die meisten Berater ihr Soll als erfüllt an. Schließlich wurden ihre »Köpfe« für Beraterleistungen »ausgeliehen«, und deren Einsatz endet nach der Erstellung des Konzepts. Der Kunde ist im Normalfall ab diesem Zeitpunkt auf sich allein gestellt. Das wird immer mehr zum Problem!
Auch hierzu eine Einschätzung von Dietmar Fink: »Anders als früher erwarten viele Kunden Unterstützung bei der Umsetzung der erarbeiteten Strategie. Mit den Konzepten allein geben sie sich nicht zufrieden.« Warum das so ist, liegt auf der Hand: Die Unternehmen brauchen für eine erfolgreiche Umsetzung kompetente Kräfte, die das Projekt begleiten. Die Führung selbst ist meist zu sehr in alten Mustern gefangen und müsste zuerst an sich selbst arbeiten, um Sachverhalte zu verstehen und die Teams entsprechend mitnehmen zu können (hierzu mehr im Kapitel »Chance: Identität und Werteverständnis«). Dazu kommt die Gefahr, dass sich die Rahmenbedingungen für Projekte jederzeit ändern können. Das bedeutet, dass das Veränderungsprojekt in seinem geplanten Ablauf entsprechend angepasst und mit den neuen Gegebenheiten abgestimmt werden müsste. Hierin brauchen Unternehmen am besten externe Unterstützung, die die Situation mit dem Blick von außen beurteilt und bei der Erarbeitung neuer Lösungswege unterstützt.
Werden all diese Faktoren nicht berücksichtigt – und das passiert, wenn Berater den Umsetzungsprozess nicht weiter begleiten –, ist der Erfolg des Projektes praktisch schon wieder in Frage gestellt.
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