des gesamten Umlandes. Es bestand überhaupt kein Grund zu der Befürchtung, dass die Stammkunden »aussterben« könnten.
Heute ist die Eifel-Destillerie P. J. Schütz konsequent als regionale Marke aufgestellt und begreift genau das als ihre Stärke. Das Thema Eifel spielt im Marketing eine zentrale Rolle. Daneben entdeckte der Hersteller, dass natürliche Zutaten, die seit jeher ausschließlich verwendet wurden, genau im Trend der Zeit liegen. Mit Premium-Likören aus besten Rohstoffen konnten deshalb neue, anspruchsvolle Kundengruppen im Einzugsgebiet des Unternehmens gewonnen werden.
Eifel-Destillerie: Was lässt sich daraus lernen?
An den Grenzen der Effizienzoptimierung
Selbstverständlich ist es legitim, wenn sich Unternehmen mit sich selbst beschäftigen. Die Innenperspektive ist notwendig, um beispielsweise Prozesse zu optimieren oder die Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Seit Jahren kümmern sich Unternehmen intensiv um das Thema Effizienz. Zeitplansysteme, Lean Management, Restrukturierung, Prozessoptimierung, Abflachung der Hierarchien – das alles war und ist richtig und wichtig. In vielen Unternehmen im Mittelstand konnten Effizienzpotenziale von 30 bis 40 Prozent gehoben werden. Entsprechend stark ist die Leistungsfähigkeit gestiegen.
Gewonnene Spielräume werden wieder verschenkt
Was ich heute jedoch häufig beobachte, ist die stillschweigende Kompensation der Effizienzoptimierung. Die höhere Leistungsfähigkeit des Unternehmens verpufft, weil die gewonnenen Spielräume für unüberlegte Expansionen genutzt werden. Man will mehr machen, weil man mehr machen kann. Anstatt es besser zu machen. Wurden Ressourcen früher durch Bürokratie und ineffiziente Prozesse verschwendet, so gehen sie heute typischerweise dadurch verloren, dass ein Unternehmen lauter Dinge ausprobiert, durch die es unter seinen Kunden nur schwer Freunde gewinnen kann.
Effizienzoptimierung macht heute vor allem dann Sinn, wenn gleichzeitig an den Kernkompetenzen gearbeitet wird. Wer Energien sammelt, um sie im nächsten Moment wieder zu verschwenden, hat nichts gewonnen. Erst Effizienz plus Konzentration schafft die nötige Beweglichkeit, um sich ganz auf die Kunden und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren.
Es geht auch einfach
Die aktive Arbeit an der Kernkompetenz gehört heute für das Management jedes mittelständischen Unternehmens auf die Agenda. Und es ist Aufgabe eines Vertriebsleiters, das Bewusstsein der Kernkompetenz bei allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt immer wieder zu stärken. Am Ende wird jeder Mitarbeiter sagen können: Ich »verkaufe« nicht. Sondern ich weiß genau, wer wir sind und welchen Nutzen wir bieten, und ich gewinne damit immer wieder von Neuem das Vertrauen unserer Kunden. Der Schlüssel dazu ist die kontinuierliche Arbeit an der Kernkompetenz.
Es genügt nicht, einmal auf ein Flipchart zu schreiben, was ein Unternehmen besonders gut kann. Das ist bestenfalls der Anfang in den Firmen, die im Prozess der Konzentration und der Stärkung ihrer Identität noch nicht weit gekommen sind. Menschen verändern sich ständig, Märkte verändern sich ständig, deshalb müssen auch Unternehmen sich ständig verändern. Aber nicht willkürlich, sondern indem sie bei dem, was sie besonders gut können, immer besser werden und immer neue Facetten dieser Kompetenz erkennen.
Sich Zeit nehmen, nachdenken und zum Kern vorstoßen
Ungeahnte Chancen entdecken
Als wir damals bei drilbox den ersten Schock überwunden hatten, wie einfach es war, unsere Produkte zu kopieren, haben wir uns zusammengesetzt und überlegt, was andere alles nicht oder nur sehr schwer kopieren könnten. Ein Punkt war die bereits erwähnte Produktvielfalt. Wir waren damals ein Spezialist, der nichts als Bohrerkassetten herstellte. Unsere asiatischen Nachahmer suchten bloß nach lukrativen Gelegenheiten. Unsere gesamte Produktpalette zu kopieren, hätte sich für sie nicht gerechnet. Sie konzentrierten sich deshalb auf die meistverkauften Varianten. Deshalb beschlossen wir, in unsere Vielfalt zu investieren, diese deutlicher zu kommunizieren und unsere Kunden noch mehr nach ihren speziellen Wünschen zu fragen.
Ein anderer Punkt zählte nicht nur bei uns zu den großen Stärken. Viele Mittelständler sind durch ihre gewachsenen Kundenbeziehungen und das so entstandene Vertrauen stark. Das wird oft gar nicht gesehen. Nicht wenige Unternehmer denken: Wenn mich ein Konkurrent beim Preis unterbietet, bin ich geliefert. Sie unterschätzen, wie wichtig ihren Kunden freundschaftliche, vertrauensvolle Beziehungen sind. Sie selbst wechseln ja auch nicht reflexartig die Bankverbindung, nur weil es inzwischen billige Direktbanken gibt. Sondern Sie wissen, wie wichtig ein persönlicher, seit Jahren vertrauter Ansprechpartner bei der Hausbank gerade dann ist, wenn es einmal nicht so rund läuft.
Besonders wenn sich das Angebot eines Unternehmens an Firmenkunden richtet, sind persönliche Kundenbeziehungen oft Teil der Kernkompetenz. Wo sich maßgeschneiderte Lösungen »auf dem kurzen Draht« vereinbaren lassen, ist der Preis oft nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium. Außerdem schätzen es Firmenkunden, wenn ein Partner ihre Sorgen und Nöte versteht. Unter Freunden kann man beispielsweise über kurzfristige Zahlungsschwierigkeiten aufgrund von Liquiditätsengpässen offen reden und dafür Lösungen finden. Wo man sich lange kennt und dem anderen vertraut, weiß man, dass er erstens die Wahrheit sagt und zweitens schnell wieder bei Kasse sein wird. So übt man sich ein wenig in Geduld, wo ein Konzern längst das Mahnverfahren in Gang setzen würde. Kundenbeziehungen lassen sich gezielt pflegen und aktiv stärken, zum Beispiel durch Kundentage oder einen Kundenbeirat. Sobald man weiß, dass diese intakten Beziehungen zur eigenen Kernkompetenz zählen.
Methodenkoffer
Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Technologien, die vom Kunden als einzigartig angesehen, von der Konkurrenz nur schwer zu kopieren und auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar sind. Wenn die Kernkompetenzen unzureichend entwickelt oder nicht bekannt sind, gilt es zu handeln.
To do:
