zu definieren. Klärende Gespräche stellen Einigkeit über die Erwartungen her und dienen der Anerkennung von Geleistetem. Helfende Gespräche sind dazu da, festzustellen, wo Kollegen und Führungskräfte Hindernisse aus dem Weg räumen können, um den Fortgang der Arbeit zu ermöglichen beziehungsweise zu erleichtern.
In Wahrheit sind die 3 Führungsgespräche nur Bestandteile eines einzigen langen Führungsgesprächs. Die Unterteilung hilft Ihnen, sich besser auf das zu fokussieren, was im jeweiligen Augenblick wichtig ist. Manche dieser Gespräche sind länger und finden in einem formelleren Rahmen statt; andere sind kurz und entspringen scheinbar der Laune des Augenblicks. Mithilfe dieses Rahmenkonzepts können Sie als Führungskraft sicherstellen, dass Sie Gelegenheiten, mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, nicht leichtfertig vergeben – Gelegenheiten, ihrer »Stimme« zu lauschen und sie in ihrem Selbstwert zu bestätigen, Gelegenheiten, die Kräfte auf die gemeinsamen Ziele auszurichten, und Gelegenheiten, die idealen Voraussetzungen zu schaffen, damit der geleistete Beitrag auch Früchte trägt.
Viele dieser Gespräche ereignen sich live; manche jedoch werden, den heutigen Möglichkeiten entsprechend, virtuell stattfinden – über E-Mails, Kurznachrichten und in den sozialen Medien. Der persönliche Kontakt ist wichtig. Nichts ersetzt den unmittelbaren Kontakt zwischen Menschen. Aber die Technologie eröffnet uns viele Möglichkeiten, diesen Kontakt zu pflegen, und manchmal lassen sich schwierige Gedanken und Ideen auf diesem Wege leichter austauschen als von Angesicht zu Angesicht.
Diese Führungsgespräche stellen mitunter Wendepunkte dar. Das neu erlangte Bewusstsein für die eigene Berufung kann ein Leben verändern. Wichtige Ziele werden vereinbart und anschließend erreicht. Mitarbeiter entwickeln mehr Zuversicht, wenn sie spüren, dass ihre Vorgesetzten zur Stelle sind, wann immer sie sie brauchen. Im Ergebnis sehen sich die Teams und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihre Anstrengungen so zu koordinieren, dass jeder den größtmöglichen Erfolg erzielt und in seiner Tätigkeit die größtmögliche Erfüllung findet.
Diese Gespräche sind dazu da, den Mitarbeitern den bestmöglichen Beitrag zu entlocken, um auf diese Weise die Leistung des Teams oder des Unternehmens zu maximieren. Ebenso wichtig aber ist das »Wie«: Kein positives Führungsgespräch ist möglich, solange nicht eine von Fürsorge geprägte Beziehung die Voraussetzung dafür schafft.
Wie der Gehirnwissenschaftler Edward M. Hallowell sagte:
»Die allmächtige Antriebsfeder der Zugehörigkeit beginnt mit der Beziehung zu einer Person, um von da aus zu wachsen. Allmählich entwickelt sich daraus das nachhaltige und allgegenwärtige Gefühl, Teil eines positiven Ganzen zu sein, das größer ist als man selbst, das Gefühl, dass sich das Leben selbst dann noch meistern lässt, wenn sich die misslichen Umstände häufen. Dieses Gefühl ist die eine entscheidende Kraft, die es den Menschen ermöglicht, das Beste aus sich herauszuholen.« 6
Dieses persönliche Gefühl der Zugehörigkeit stellt sich ein, wenn wir spüren, dass andere sich für uns und unsere Talente wirklich interessieren. Wie wichtig dieses Zugehörigkeitsgefühl ist, illustriert eine abgewandelte Version der »Große Steine«-Metapher, mit der in FranklinCovey-Workshops seit vielen Jahren auf das zentrale Prinzip des Zeitmanagements hingewiesen wird. Unsere Version ist auch als die »Geschichte vom Mayonnaise-Topf und den zwei Tassen Kaffee« bekannt.
»Ein College-Professor stand vor seiner Klasse und hielt einen riesigen leeren Mayonnaise-Topf in der Hand. Als der Unterricht begann, fing er wortlos an, den Topf mit Golfbällen zu befüllen.
Anschließend fragte er seine Studenten, ob der Topf nun voll sei. Sie bejahten dies.
Jetzt nahm der Professor eine Schüssel mit Kieselsteinchen und schüttete sie in den Topf, den er dabei leicht rüttelte. Allmählich füllten die Steinchen die Zwischenräume zwischen den Golfbällen.
Anschließend fragte er die Studenten, ob der Topf nun voll sei. Und wieder bejahten sie.
Als Nächstes nahm er eine Tüte Sand zur Hand und leerte sie über dem Topf aus. Mühelos rieselte der Sand zwischen die Kieselsteine und die Golfbälle.
Noch einmal fragte er, ob der Topf voll sei. Einstimmig bekundeten die Studenten ihre Zustimmung.
Jetzt zog der Professor unterm Tisch zwei Tassen Kaffee hervor und goss den gesamten Inhalt über dem Topf aus. Die Studenten lachten.
›Jetzt‹, sagte der Professor, als sich die Heiterkeit gelegt hatte, ›bitte ich Sie, sich vorzustellen, dieser Topf wäre Ihr Leben. Die Golfbälle repräsentieren die Menschen, die Sie lieben und deren Wohl Ihnen wichtig ist. Wenn alles andere verloren wäre und nur diese Menschen übrig blieben, wäre das Leben immer noch voll.
Die Kieselsteine stehen für andere Dinge, die Ihnen wichtig sind, wie Ihr Job oder Ihr Zuhause. Der Sand ist alles andere – die kleinen Dinge.
Würden Sie den Sand zuerst einfüllen, bliebe kein Raum mehr für die Kieselsteine oder die Golfbälle. Genauso ist es im Leben. Wenn Sie alle Ihre Zeit und Ihre Energie auf die kleinen Dinge verwenden, wird Ihnen niemals genug Raum für die Dinge bleiben, die Ihnen am wichtigsten sind.
Achten Sie also auf das, was für Ihr Glück ausschlaggebend ist. Geben Sie Ihre Energie für die Menschen aus, die Sie lieben und deren Wohl Ihnen am Herzen liegt. Nehmen Sie sich Zeit, ihnen zuzuhören, ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen und ihnen Mut zu machen. Zeigen Sie ihnen, dass Sie sie lieben. Setzen Sie sich Prioritäten. Kümmern Sie sich zuerst um die Golfbälle und erst dann um die Kieselsteine. Der Rest ist nur Sand.‹
Eine Studentin hob die Hand und fragte, wofür denn dann der Kaffee stünde. Der Professor erwiderte grinsend: ›Wie schön, dass Sie das fragen! Sagen wir mal so: Egal, wie vollgestopft Ihnen Ihr Leben auch erscheinen mag – für eine gute Tasse Kaffee mit einem Freund ist immer noch Platz.‹«
Warum gute Führungskräfte sich »kümmern«
Erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich um ihre Mitarbeiter. Sie bringen deren Talente zum Vorschein, wecken ihre Leidenschaft und mobilisieren ihre Kraft und ihr Engagement. Erfolglose Chefs hingegen schauen nur darauf, wie sie selbst dastehen. Für sie sind Autorität und Macht das Maß aller Dinge. Wir müssen uns deshalb fragen: »Wer steht im Zentrum meiner Bemühungen? Interessiert mich in erster Linie mein eigenes Wohl – oder das meiner Umwelt?«
Autorennotiz Ganz zu Anfang meiner beruflichen Laufbahn hatte ich einen Chef, der von einem Kontrollwahn besessen war. Den Kuchen der Macht beanspruchte er stets zu hundert Prozent – mitsamt der Sahne. Er ließ keine Neuerungen zu und keine Experimente. Mitarbeitertalent war ihm suspekt, fürchtete er doch, es könnte ihm jemand die Show stehlen. Quälende Langeweile plagte uns, während wir versuchten, uns irgendwie zu beschäftigen und dem Chef im Übrigen aus dem Weg zu gehen.
Denken Sie nur, was diese Form der Ichbezogenheit für die Moral, die Einsatzbereitschaft und die Produktivität derer bedeutete, die unter der »Führung« dieses Mannes standen.
Gute Führungskräfte schauen nicht darauf, wie sie selbst »dastehen«. Ihr ganzes Streben ist darauf gerichtet, sich zu »kümmern« und dies in ihrer Kommunikation deutlich zu machen … und darauf, Chancen für andere aufzutun, Talente zu fördern und sich einen Namen als Coach und Mentor zu machen. Sie sehen ihre Aufgabe darin, andere Führungskräfte hervorzubringen, und sie tun dies, indem sie die Ehre denen zukommen lassen, die die Arbeit geleistet haben.
Diese Paradigmen und Werte spiegeln sich ebenso in ihrer
