и комплектующих, вводя небольшие новшества, такие, как новую визуализацию и т.п.
Такие небольшие, но регулярные изменения со временем должны стать обычным делом: ритуалом. Каждый работник должен понимать, что, например, еженедельно происходит по одному небольшому улучшению. Работник может сам его предложить и реализовать, или может реализовать предложение руководителя. Период в неделю является достаточно оптимальным для небольших изменений, поэтому мы взяли его. Наиболее продвинутые коллективы могут практиковать ежедневный ритуал изменений. Решать вам. Выполняя описанный еженедельный ритуал, коллектив приспосабливается к постоянным изменениям, тем самым избавляясь от страха перед ними. Со временем небольшие изменения можно увеличивать или чередовать с более или менее крупными, тем самым расширяя зону комфорта коллектива.
Сделаем небольшое отступление и вспомним что такое привычка и парадигма. Вы можете не раз встретить эти два понятия в настоящей книге. Успешному руководителю, реализующему изменения необходимо формировать и правильные привычки, и правильные парадигмы в коллективе.
Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови). По-другому, это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.
Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму погибло немало людей, в том числе и великих учёных.
В настоящее время общая парадигма в области изучения космоса гласит, что солнце, планеты и спутники появились в результате концентрации космической пыли. Возможно через пару десятков лет эту парадигму заменит одна из других существующих теорий, и мы наши внуки будут уже изучать в учебниках совершенно другие парадигмы.
Приведённые примеры отражают достаточно крупные и глобальные парадигмы, присущие миллионам людей. Абсолютно аналогично существуют парадигмы, распространённые среди более узкого круга людей. Например, среди работников одного предприятия, одной отрасли или одной профессии.
В течение всей своей трудовой деятельности я встречал забавный пример одной парадигмы, которую можно назвать «у нас уникальная специфика производства и особенные процессы». Парадигма подразумевает, что к определённому производству должно быть сформировано особенное отношение, оно не похоже ни на что другое, к нему нельзя применять общие подходы управления и общие методы преобразования (например, методы lean). В начале я встретил эту парадигму, когда работал на Литейном заводе. Некоторое время я сам верил в ней, т.е. являлся её носителем. Затем, расширяя свой профессиональный опыт, я встречал абсолютно такую же парадигму на предприятиях радиоэлектроники, пищевой и нефтегазодобывающей промышленности. Проще говоря, практически все производства являлись носителем этой парадигмы,
