она становится. Соответственно, чем медленней реакция каждого коллектива, тем инертней становится сама организация: она дольше реагирует и перестраивается, теряя драгоценное время.
Сам процесс изменений в организации с точки зрения отельных её коллективов очень точно можно описать с помощью простой векторной модели и законов физики.
У каждой конкретной организации есть некий курс, которого она придерживается. Это может быть сегмент рынка, осваиваемый организацией, вид продукции, прогнозируемые объёмы и т.д. Все коллективы (в идеальной ситуации) придерживаются этого курса, работают в определённо ранее направлении. Чем дольше не происходит изменений, тем привычней и монотонней становится работа.
Что происходит, когда курс меняется?
Например, сегодня мы производим валенки 36-45 размеров для жителей крайнего севера, а завтра условия рынка заставили нас производить колоши для экспорта в Узбекистан, т.к. это просто экономически выгодно.
Обратите внимание на векторную модель. Если раньше все двигались в одном направлении и вектор общих усилий был направлен в одну сторону, то теперь всё изменилось. Кто-то перестроился быстро и начал работать в направлении нового курса, а кто-то ещё некоторое время продолжает работать в направлении старого курса. Это и есть инерция, которая присуща крупным и не особо бережливым предприятиям.
На модели видно, что фактическое новое направление можно вычислить по сумме усилий всех составляющих. Таким образом можно представить куда будет двигаться организация и как быстро она сможет перестроиться.
Инерция или инертность – это сила, заставляющая двигаться в привычном направлении. Если взглянуть ближе, это сила привычки множества людей, которые по тем или иным причинам выполняют привычные действия. В крупных компаниях инертность часто увеличивается от недостаточной скорости движения информации. Решение, принятое высшим руководством, ввиду сложности информационной и организационной структуры, может начать реализовываться через недели или месяцы.
Честно говоря, я сам несколько лет наблюдал и изучал инерцию, работая на КАМАЗе. Это огромное предприятие, численностью от 30 до 50 тысяч человек (в разное время по-разному), очень медленно и с большим искажением транслировало решения от высшего руководства к исполнителям. Любые изменения требовали большого количества согласований и происходили очень медленно.
Подобную огромную инерцию я неоднократно встречал в своей трудовой деятельности на примере других крупных компаний. Но речь сейчас идёт не о проблемах крупных организаций, а о механизме изменений. Изменения присутствуют везде: в любой организации и в любом коллективе. Как часто и как качественно они происходят – уже другой вопрос. Однако, любые крупные изменения складываются из мелких также, как и способность организации
