достоинства. Высоко квалифицированный специалист вызывает законную тревогу руководителя: «Я беру его на работу, обучаю на курсах, а он возьмет и уйдет…» Беспокойство понятно. Существует лишь один способ решения данной проблемы – учиться вместе с персоналом. Если вы еще не закончили школу MBA (Высшая школа бизнеса) – вперед. Уровень образования самого высококвалифицированного специалиста вашей фирмы не должен превышать ваш собственный. Ваши подчиненные должны знать, что вы не только хороший руководитель и приятный во всех отношениях человек, но и личность, постоянно занимающаяся самообразованием. Профи экстра-класса признает только того руководителя, чей уровень им пока не достигнут. Пример: если на вашем предприятии работают одни кандидаты экономических наук, вам давно пора идти защищать докторскую диссертацию по макроэкономике.
Итак, руководителя-интеллектуала интересует проблема лояльности. Но в отличие от руководителя с низким уровнем интеллекта (такое возможно только в криминале) образованный лидер решает проблему лояльности более утонченными методами. Он организует для подчиненных тренинги на тему «Формирование высокоэффективных команд», где и разбирается в своем персонале, используя цивилизованные приемы. Чем чаще руководитель будет прибегать к мерам наказательного характера, тем ниже его квалификация как управленца.
1.5. Нейтрализация негативных последствий
Решение одной проблемы порождает другую. Руководитель, решив вроде бы проблему лояльности персонала, сталкивается с новой задачей. Мы поговорим с вами о феномене службизма. Итак, персонал «натаскан» на лояльность. Внешние признаки вроде бы на лицо: шефа любят, ценят и уважают. Службизм начинается там, где кончается настоящая лояльность. Лояльность, переставшая быть осознанной и рационально просчитанной каждой из сторон, становится чем-то вроде ритуала. В такой ситуации правильнее говорить о мифологии лояльности персонала или псевдолояльности. Известно, что кроме выполнения своих прямых обязанностей, руководитель несет на себе тяжкий груз косвенных – совещания, планерки, «разбор полетов», торжественные встречи с партнерами. Он приглашает на такие встречи своих подчиненных, которые путем идентификации с руководителем уже выражают ему свою лояльность.
Давайте посмотрим, что ощущает лояльный подчиненный, приглашенный своим руководителем на официальную церемонию. Напоминаю, выше мы уже касались проблемы реализации власти руководителя через идентификацию. Нашим примером послужит приезд иностранной делегации. Руководитель, приглашая гостей, надеется убедить их в факте своей надежности, демонстрируя по ходу дела, насколько он хорош как управленец. Факт присутствия подчиненных на таком мероприятии – доказательство лояльности. Ход мысли следующий: «Я присутствую здесь, я исполняю волю руководителя, я член этого сообщества». То есть работник отдает себя во власть руководителя через механизм идентификации. Но вместе с
