есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:
• Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.
• Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.
• Вы не можете понять, где искать резервы для роста.
• Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.
• Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.
• Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.
• Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.
• Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.
• Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.
• Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.
• На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.
Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.
Глава 2
Бег по кругу
– Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, – раздался голос Ларисы – секретаря Роберта.
– Пусть заходит, – ответил он.
В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.
За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.
– Что скажешь? – спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.
– Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.
– Тогда как объяснить это? – Роберт показал на диаграмму. – Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?
– Роберт, но наши
