я немного ошибся. Но работает ли эта логика, когда дело касается других типов решений?» А третьи явно сомневались: «Разве уверенность в себе – плохо? Как я могу быть успешным, если не готов воспользоваться случаем?» Руководители, кажется, владеют интуитивным знанием, не всегда доступным академическим ученым: когда речь заходит об административных решениях, то, что представляется чрезмерным в одной ситуации, может быть полезным или даже необходимым в другой. Они интуитивно понимают, что им нужна не только логика левого полушария, но и материал, который предоставляет только правое.
Путь вперед
В этой книге я рассматриваю по одному элементу в каждой главе, а затем соединяю все вместе. Главы 2–9 включают все связанное с левополушарным мышлением. В главе 2 устанавливаются фундаментальные различия между решениями в условиях, когда мы можем и когда не можем контролировать результаты. В последнем случае, приняв желаемое за действительное или заразившись оптимизмом, мы получим мало пользы. Но если мы способны влиять на результаты, позитивное мышление обретает великую силу. В главе 3 вводится понятие «относительной производительности»: недостаточно просто делать хорошо, важно делать лучше, чем конкуренты. Во многих исследованиях по решениям и выбору опускаются все аспекты конкуренции, но когда мы должны сделать лучше других, решающее значение приобретает необходимость мыслить стратегически. В главе 4 объединяются первые два элемента и показывается, что происходит, когда мы можем влиять на результат и должны сделать что-либо лучше других. Это далеко не редкий и не частный случай, а очень распространенная жизненная ситуация. Когда дело доходит до стратегического управления, ее даже можно считать нормой.
С этого момента я предлагаю по-другому относиться к двум хорошо известным предубеждениям. В главе 15 исследуется, пожалуй, самая широко обсуждаемая из всех ошибок – самоуверенность, и ей дана совершенно иная интерпретация. При ближайшем рассмотрении простая мысль об излишней самонадеянности оказывается намного сложнее. В условиях конкуренции очень высокий уровень уверенности часто бывает не только полезен, но и необходим. В главе 6 рассматривается другая широко известная ошибка – предрассудок о базовых ставках. Основной вывод – люди не обращают внимания на распространенные базовые ставки – правилен, но обычный совет – что мы должны учитывать базовые ставки – недостаточен. Бывают случаи, когда мы не только можем, но и должны выходить за пределы сделанного ранее, иначе не выдержим конкуренции. Но, чтобы не вести себя безрассудно, следует найти способы ограничить риск, используя левополушарное мышление для оптимизации материала «справа».
В главе 7 добавлено временно́е измерение и установлено исходное различие между решениями с быстрой и четкой обратной связью и теми, при которых это очень медленный процесс. Первые можно изучить, целенаправленно тренируясь, а последние должны быть правильными
