где и как их уместно применять.
– Назначение или целевая аудитория проектов.
– Как правильно рассчитывать фиксированную и переменную часть. Технология формулирования задач.
– Что такое временные и показательные границы проектов (горизонт проекта).
– Возрастные рамки применения и тонкие настройки проектов.
– Как правильно наладить коммуникации с руководителями отделов и директором для достижения максимального эффекта проекта.
– Риски и цена ошибки в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
– Элементы «игры». Маршевое втягивание персонала в созданную игровую реальность.
Зачем оплату труда принято делить на фиксированную и переменную часть?
Это делается для достижения максимальной отдачи от сотрудника на протяжении длительного времени. И мотивации личного развития и стремления к карьере и удержании в компании сотрудника.
Фиксированная часть оплаты труда это своего рода финансовая гарантия, которую берет на себя компания независимо от общего результата работы компании. При ее расчете за базу нужно брать реальный, а не официальный прожиточный минимум для сотрудника (не считая, конечно аренды или ипотеки жилья). И сравнение с конкурентами. То есть фиксированная часть с психологической точки зрения создает уверенность в оплате быта и вселяет элемент уверенности в финансовой стабильности. Уровень фиксированной части проекта является элементом престижа, как должности, так и самой компании на рынке труда.
И так, начнем с базового понимания процесса. Представим себе два готовых и работающих проектов. Оба имеют одинаковую фиксированную часть (например, 300 $) и переменную (500$). Но один проект зарплатный, а другой мотивационный. Один и тот же проект, но выполняет разные задачи. Как такое возможно? И в чем различие? Ответ прост. Оба проекта, связывает между собой только время. Любой мотивационный проект, без изменений или ротации персонала со времени теряет мотивационный эффект и превращается в зарплатный. С течением времени у сотрудника происходит психологическое привыкание к переменной составляющей до восприятия ее, как фиксированной. Другими словами переменная часть перестает «вставлять», воспринимается как само собой разумеющиеся. И проект становится неэффективным. Мало того, в случае не выплаты части переменной части по объективным причинам, воспринимается как незаслуженное наказание. Выхода два: первый – усиление проекта, удорожание которого возможно при увеличении финансовых возможностях компании и оправдано задачами по достижению новых KPI, 2- обновление персонала путем плановой ротации кадров.
Вывод 1. Мотивационный проект это не статичный, а динамичный процесс. С утратой динамики он становиться неоправданно завышенным и контр продуктивным зарплатным проектом. Потому, что деньги тратятся те же, а отдача от сотрудника уже формальная
