Ort ansässigen Kommunikationsabteilungen separat eingebunden werden. Grundlage dafür ist die Integration von Nachhaltigkeit in die Definition weltweiter „Schlüsselbegriffe“, mit dem Ziel, durch das Scannen von Medien frühzeitig auf mögliche Risiken in der Wertschöpfungskette aufmerksam zu werden. Bei Bedarf kann das Unternehmen somit direkt in einen Dialog mit den betroffenen Lieferanten treten.
Für den Aufbau eines weltweiten internen Früherkennungssystems – auf Basis der Informationspflicht aller Fachfunktionen – ist eine verstärkte interne Vernetzung aller Marken und Regionen des Konzerns notwendig. Der erfolgskritische Faktor ist dabei besonders die langfristige Intensivierung fachbereichsübergreifender Kontakte, unabhängig von einzelnen Personen. Klare Verantwortlichkeiten und deren Aufgabenverantwortung an jedem einzelnen Standort sind genau festzulegen und zu dokumentieren. Nur, wenn alle Konzeptelemente und Prozessabläufe bekannt sind, kann eine umfassende Anwendung und damit Funktionalität des Nachhaltigkeitskonzepts gewährleistet werden.
3.3.3.33. Beschaffungsprozess
Grundsätzlich haben einzelne Akteure und deren Einstellung zum Thema Nachhaltigkeit, abgeleitet von individuellen Kulturen und Normen, eine hohe Relevanz bei der weltweiten Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten. Grundlegende Voraussetzung für die wirksame Integration von Nachhaltigkeit in die vorhandenen Beschaffungsstrukturen und -prozesse ist somit die Gründung eines Beschaffungsnetzwerks inklusive regionaler und markenbezogener Ansprechpartner innerhalb der Beschaffungsorganisation. Dies erzeugt zusätzlich eine Multiplikatorenwirkung seitens der Lieferanten vor Ort, welche sich positiv auf die Umsetzung der Kenntnisnahme der Nachhaltigkeitsanforderungen sowie den Selbstcheck auswirken können. Eine Kontaktaufnahme zum Lieferanten aus der eigenen Region heraus erzeugt eine größere Hebelkraft hinsichtlich der Aufklärung, des Verständnisses und der Akzeptanz des Nachhaltigkeitskonzepts durch Lieferanten. Trotzdem ist auch hier die Frage nach einer angepassten Kommunikation des Konzepts entsprechend der kulturellen Rahmenbedingungen entscheidend.
3.3.3.44. Monitoring und Lieferantenentwicklung
Neben der Notwendigkeit des Einblicks in die Tiefenstrukturen der Lieferantenbeziehungen ist aufgrund der Vielzahl an Lieferanten des Volkswagen Konzerns auch die Breitenwirkung entscheidend. Mit Workshopreihen im Rahmen allgemeiner Schulungsangebote für Geschäftspartner kann jedoch nur ein Bruchteil an Lieferanten direkt erreicht und intensiv über das Thema Nachhaltigkeit informiert werden. Darüber hinaus wäre ein digitales Tool in Form einer Lernplattform (E-Learning) in verschiedenen Sprachen eine Möglichkeit, bei Lieferanten eine größere Breitenwirkung bezüglich der Kenntnis und Berücksichtigung des Nachhaltigkeitskonzepts zu erzielen. Auf Basis des bereits erwähnten, internen Nachhaltigkeitsnetzwerks besteht dann die Chance, einzelne Lieferanten auf Empfehlung der Regionalverantwortlichen zusätzlich an den Workshopreihen teilnehmen zu lassen. Für die Einheitlichkeit des Prozesses müssen im Vorfeld identische Auswahlkriterien definiert werden. Somit besteht stärkerer Einfluss auf die Seminarteilnehmer, ebenso Zugang zu wichtigen Detailinformationen der jeweiligen regionalen Märkte. Für die weltweite Umsetzung solcher Workshopreihen ist auch die Unterstützung durch eine externe Organisation denkbar.
Darüber kann als Ergebnis der Wirkungsanalyse festgehalten werden, dass folgende allgemeine Faktoren den Erfolg einer Strategie zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in Lieferantenbeziehungen unterstützen:
Proaktive Kommunikation von Konzeptinhalten und deren Auswirkungen auf das tägliche Handeln mit betroffenen Akteuren,
Komprimierte Informationen,
Regionale Ansprechpartner,
Weltweite Schulung interner Mitarbeitender,
Berücksichtigung kultureller Werte und Normen
Erhöhung verbindlicher Handlungszwänge und
Regionale Workshops mit Lieferanten.
Diese sollten vor dem Hintergrund eigener interner Prozesse und Strukturen sowie regionalen Gegebenheiten für jedes Unternehmen untersucht und bei der Entwicklung entsprechender Nachhaltigkeitskonzepte für Lieferanten berücksichtigt werden.
3.4Schlussbetrachtung
Die Umsetzung des Konzepts einer nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmensebene ist von hoher Unsicherheit und großer Komplexität geprägt und stellt für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Daher sind Ansätze erforderlich, die ein schrittweises Lernen und Vorgehen ermöglichen. Am Beginn steht immer die Problemidentifikation. Welche Probleme verursachen die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens in Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung? Was kann das Unternehmen tun? Eine institutionalisierte Reflexion über die Schritte auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ermöglicht es Unternehmen und Anspruchsgruppen, die Unsicherheit und Komplexität in den Griff zu bekommen. Die Antwort auf die Frage, wie ein Unternehmen nachhaltig wirtschaftet, ist demnach von der individuellen Situation des Unternehmens abhängig.
Trotz zahlreich entwickelter Konzepte zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in Lieferantenbeziehungen ist keines – bis auf das Konzept der Volkswagen AG – bisher einer umfassenden Wirkungsanalyse unterzogen worden. Dabei geht es zum einen um den weltweiten Gesamtüberblick der Wirkungsweise des Konzepts als auch um die detaillierte Tiefenanalyse in einer beispielhaften Pilotregion zur Revalidierung der Daten, um anschließend praxisbezogene Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Nur so besteht die Chance, den Ursachen von Skandalen trotz vorhandener Nachhaltigkeitskonzepte entgegenzuwirken.
Schließlich muss betont werden, dass jede Nachhaltigkeitsbetrachtung im hohen Maße pfadabhängig ist. Das Ergebnis wird stark von den gesetzten Determinanten, Vorstellungen und den beteiligten Personen beeinflusst. Insbesondere von Bedeutung sind hierbei die der Arbeit zugrunde liegende Gewichtung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit sowie die gewählten Anspruchsgruppen. Eine stärkere Betonung einer einzelnen Nachhaltigkeitsdimension oder eine andere Zusammensetzung der Beteiligten hätte sicher auch ein anderes Ergebnis zur Folge. Es muss hierbei bedacht werden, dass insbesondere bei der Definition der sozialen und ökologischen Dimension nachhaltiger Entwicklung und somit auch bei der Analyse und der Bewertung der Auswirkungen einer Branche auf Nachhaltigkeit eine Orientierung nur über gesellschaftliche bzw. kulturelle Wertvorstellungen möglich ist. Diese wiederum differieren abhängig vom sozialen Kontext und unterliegen einem stetigen Wandel.
3.5Übungsfragen
Welche Probleme treten für Unternehmen bei der Umsetzung einer nachhaltigen Wirtschaftsweise auf?
Stellen Sie das PROSA-Konzept dar.
Wie müssen die Module eines betrieblichen Umweltmanagementsystems ausgestaltet sein, damit eine Ausrichtung auf eine nachhaltige Entwicklung möglich ist?
Wenden Sie das COSY-Konzept auf die Automobilindustrie an und entwickeln Sie Beispiele für jede Stufe des Konzepts.
Nehmen Sie zu folgender These Stellung: „Maßnahmen für eine nachhaltige Entwicklung haben lediglich kostenerhöhende Wirkungen, sind also möglichst zu vermeiden“.
3.6Weiterführende Literatur
Clausen, J.; Mathes, M. (1998): Ziele für das nachhaltige Unternehmen, in: Fichter, K.; Clausen, J. (Hrsg.): Schritte zum nachhaltigen Unternehmen: zukunftsweisende Praxiskonzepte des Umweltmanagements, Berlin u. a., S. 27–44.
Grießhammer,
