а не просто зависть, прикрытую любезной улыбкой. Вам нужен человек, который радовался бы за вас больше, чем радовался бы за себя, случись с ним нечто подобное. Вторые – те, кому вы можете позвонить, когда с вами случается беда: ваша жизнь в опасности, и у вас есть только один звонок. Так вот, Билл Кэмпбелл сочетает в себе качества и тех и других.
Свои соображения я изложил следующим образом: «Мы не можем найти финансирование на рынке частных инвесторов. У нас есть выбор: продолжать пытаться найти частного инвестора или готовиться к акционированию. Наши перспективы найти частного инвестора призрачны; если решаем акционироваться, также возникает целый ряд проблем.
1. Наши каналы не отличаются устойчивостью, а продажи трудно прогнозировать в любой экономической ситуации.
2. Экономическая ситуация отнюдь не стандартная – наблюдается быстро усугубляющийся экономический спад, и пока не ясно, пройдена ли уже нижняя точка падения.
3. Наши потребители банкротятся один за другим, причем этот процесс невозможно ни прогнозировать, ни остановить.
4. Мы несем убытки и будем продолжать их нести, по крайней мере еще какое-то время.
5. Наши операционные бизнес-процессы несовершенны.
6. В целом мы не готовы к акционированию».
Члены совета директоров внимательно выслушали мои аргументы. На их лицах читалась глубокая озабоченность этими проблемами. Воцарилась гнетущая тишина. Как и ожидалось, ее нарушил Билл: «Бен, дело не в деньгах».
Я почувствовал странное облегчение. Наверное, нам не стоит акционироваться, и я переоценил серьезность проблемы с финансированием. Видимо, есть какой-то другой путь ее решения. Билл продолжил: «Бен, дело в чертовых деньгах».
Ладно. Видимо, мы все же акционируемся.
В дополнение к соображениям, изложенным на совете директоров, следовало иметь в виду, что наш бизнес достаточно сложен, в том числе для понимания инвесторов. Обычно мы подписываем с потребителями контракты на два года и отражаем доход в учете ежемесячно. Сейчас это общепринятая практика, но в то время такой подход был достаточно необычным. Учитывая быстрый рост заказов, объем выручки рос лишь ненамного медленней. В результате в форме S-1 (регистрационной форме, заполняемой по требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам) указывалось, что за истекшие шесть месяцев наш объем продаж составил 1,94 миллиона долларов, а в следующем году он должен был составить 75 миллионов – просто невероятный скачок. Поскольку прибыль зависит от объема продаж, а не от количества заказов, то мы несли колоссальные убытки. В дополнение ко всему прочему, правила отражения в отчетности опционов на акции приводили к тому, что наши убытки казались вчетверо больше, чем были на самом деле. Все эти факторы создавали крайне негативный фон для нашего выхода на IPO.
Например, в весьма ядовито написанной статье в Red Herring говорилось о том, что наш список покупателей
