и, таким образом, повышает производительность и межличностные отношения.
2.1. Взаимосвясь «Конфликт–Медиация»
Мы живем и работаем во время растущего давления. Мы сталкиваемся с постоянными вызовами дома и на работе и пытаемся сделать больше, с меньшими затратами и сделать это лучше и быстрее. Конкуренция за рабочие места, товары и услуги ожесточена. Сохранность рабочего места кажется достоянием прошлого. Мы вертимся как белка в колесе, очень мало спим, слишком много пьем кофе находится под исключительным давлением со стороны идеальных сотрудников, родителей, друзей и помощников. Как отмечают Джим Лоэр и Тони Шварц в труде «Сила полной вовлеченности», «мы используем такие слова, как одержимый, сумасшедший, не для того, чтобы описывать безумие, а чтобы охарактеризовать нашу повседневную жизнь».
Удивительно ли то, что под этим давлением и в трудных условиях мы сталкиваемся с повышением уровня стресса и конфликтов у себя дома, на работе и в личной жизни? Просто неэффективные конфликты сказывается на нашем личном благополучии и жизненном балансе, и, кроме того, на здоровье и процветании наших организаций.
Цена конфликта
У конфликта есть цена. Когда люди и организации работают продуктивно через конфликт, выигрыш – это лучшее качество, обслуживание и межличностные отношения. С другой стороны, неспособность работать в ситуации конфликта вызывает большой стресс среди занятых и управляющих, которые тратят время, деньги и недоброжелательность организаций, проявляющееся не только в внутренней среде, но также в взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Как отмечает, Стюарт Левин (1998), непродуктивный конфликт требует от организаций более 300 миллиардов долларов в год, которые тратят на судебные издержки. Кроме того, сотни миллионов долларов были потрачены на обучение по управлению конфликтами, созданию команды и формированию межличностных навыков. Но эти годовые расходы не приводят к эффективной совместной работе.
Например, недавно я вошел в отдел автозапчастей местного компании «Бик дилершип», чтобы иметь дополнительный ключ, сделанный для машины моей жены. Когда я вошел, три человека за столом начали усердно работать над различными задачами. Каждый тщательно избегал зрительного контакта друг с другом и со мной. Было ясно, что каждый ждал другого, чтобы опознать меня и оказать обслуживание. Я решил стоять и посмотреть, как долго это будет продолжаться. Я пробовал ходить взад-вперед, просматривая литературу у стойки, и даже свистеть. Тем не менее, каждый продавец старательно избегал признания моего присутствия. Поскольку настало время, напряженность между этими тремя людьми стали почти осязаемой. Через пять или шесть минут их менеджер вошел в комнату из задней двери. Как будто я внезапно появился в облако дыма! Все трое вскочили на ноги и спросили, нужна ли мне помощь.
Я подозреваю, что причина, по которой эти три человека были такими мрачными на работе заключалась в том, что они были
