стали вдруг размытыми и нечеткими. Как увидеть новое вне системы?
Прежде чем погрузиться в описание гибкого менеджмента в нетехнологичной среде, проанализируем историческую обстановку, в которой мы сейчас оказались. Без глубокого понимания этого момента сложно оценить, насколько сами обстоятельства вынуждают нас стать гибкими и быстрыми.
Ничто не берется из ниоткуда. В преддверии новых событий в России уже начала развиваться философия гибкого менеджмента – Agile. Вначале в IT-среде, затем в нетехнологичной. Процесс идет медленно, но можно сказать, что опытный период, когда как на ладони видны ошибки и непонимание сути подхода, уже пройден. И на этом опыте могут учиться те, кто готов стать Agile.
Книга «Время быть Agile» призвана показать, как идти этим путем, как избежать ошибок и приумножить достоинства гибкого менеджмента, как подготовить людей к этой философии и сделать ее основой корпоративной культуры компании. В книге собраны кейсы реальных инноваторов, которые вдохновились возможностями Agile и начали работать быстро и результативно: в продажах, в маркетинге, в науке.
Один из самых приверженных Agile-философии современных лидеров Герман Греф сказал: «В современном мире компании конкурируют не продуктами, а моделями управления». Он был первым, кто активно и вдохновенно внедрял Agile в Сбере: не только в IT, но и в других подразделениях. Возможно поэтому Сбербанк перестал позиционировать себя как банк, а стал современной высокотехнологичной компанией. Этот пример привлек к Agile большое количество последователей.
Новые поколения совершили эволюционный скачок в своем развитии и уже не могут вписаться в старую иерархическую модель ведения бизнеса, – для них важна свобода творчества и осмысленность деятельности, они могут быть успешными и производительными, только работая в гибких структурах. Для них Agile – открытое море возможностей и удовольствия работать творчески, быстро и продуктивно, сохраняя при этом себя и свои приоритеты.
Естественно, разработчики Agile в США адаптировали эту методологию для IT-задач, подготовили подробные инструкции и написали книги, которые служат едва ли не пошаговым учебным пособием для внедрения гибкого менеджмента. Мы же поговорим об особенностях Agile в России. Это особый опыт преодоления подводных камней и психологических барьеров, жесткости иерархических систем и корпоративных традиций, сопротивления и дискредитации как идеологии, так и людей-проводников. И этим опыт ценен для тех, кто видит дальше рамок существующей системы и готов рисовать будущее яркими красками без страха и предубеждений.
В консалтинге при создании Agile-команд мы всегда вначале проводим опрос на тему: какие предпосылки необходимы для того, чтобы собственник бизнеса перестроил внутренние системы организации с иерархии на Agile? Самый частый ответ: обострение конкуренции и страх потери бизнеса. Сейчас эти предпосылки реализовались в полной мере. Поэтому приступаем к преобразованиям: вначале в сознании, затем в реальности. Будет интересно, понятно и вдохновляюще. Потому что есть те, кто уже прошел этим путем и готов показать его подводные камни и ментальные ловушки.
Немного коснемся методологии SCRUM, посредством которой Agile приобретает твердую почву. Но это не самоцель. О SCRUM написаны десятки книг, и в них поэтапно раскрыты особенности внедрения этой методологии. Разница в том, что SCRUM можно внедрять и не быть Agile. А наоборот – вполне возможно: будучи гибким использовать другие инструменты, такие как Lean или Kanban. И еще десяток других моно- или гибридных методологий. Какую из них применять, каждый выбирает сам, – это не принципиально.
Для того чтобы с первых же глав книги понимать, о чем идет речь, представим сразу основные понятия и ритуалы SCRUM-методологии.
Итерация, или Спринт – рабочий процесс, в течение которого выполняются определенные задачи, а итогом становится минимально готовый продукт или прототип продукта. В конце каждого спринта проходит встреча с заказчиками или потребителями, на которой команда демонстрирует и тестирует продукт.
Бэклог проекта – цель всей работы, раскрывающая этапы, которые приведут к конечному результату проекта. Бэклог по ходу дела пересматривается и дополняется в зависимости от замечаний заказчиков и результатов фокус-групп потребителей.
Бэклог спринта – план работы на определенный отрезок времени, выбранный командой, на котором задания декомпозируются всем участникам. Бэклог спринта составляется на общем собрании таким образом, чтобы выполненная работа представляла из себя минимально готовый продукт. По окончании каждого спринта планируется следующий.
Ретроспектива – проводится один раз в два-три месяца. Вся команда обсуждает, как делала продукт: что мешало, что помогало.
SCRUM-доска – доска задач, которая висит в офисе на всеобщем обозрении. Она разделена на несколько плоскостей и постоянно трансформируется в зависимости от выполнения задач.
Далее будет
