я сам находился на этой стадии, мне казалось, что так и должно быть. Сначала наберу побольше персонала, потом постепенно будет подниматься доход и прибыль. Ничего страшного нет, что все сам – это же естественно, что новые сотрудники сразу не знают, что им делать. Со временем освоятся, сработаются и начнут пахать как следует.
И наш герой идет по этому выбранному пути. Вроде все логично, но только сотрудников становится больше, а прибыль в лучшем случае не изменяется, а чаще так вообще падает. Фонд оплаты труда «распух» – это уже серьезный звоночек. Но Н. говорит себе, что это тоже нормально, просто надо пройти через трудности.
Это глубочайшее заблуждение Н. не подвергает сомнению даже когда сотрудники приносят ему работу, а он за них решает проблемы компании. Собственник все реже проводит время с семьей, понемногу забывая про существование выходных. Тяжелыми становятся отношения с домочадцами, которые почти не видят главу семьи. Но наш Н. говорит, что все нормально. Сейчас-сейчас, скоро все наладится. И так месяц за месяцем.
В итоге идея «чем больше персонала, тем успешнее бизнес» может уничтожить компанию. Единственный шанс выжить – если владелец вовремя поймет, что сотрудники всегда должны делать свою работу. И, соответственно, это ни разу не нормально – решать задачи за персонал и исправлять их ошибки.
Когда я с партнером систематизировал управление, мы в течение года сократили штат с 35 до 25 человек. Это прошло параллельно с увеличением дохода в 2,5 раза. Главное изменение было в моей голове – трансформировался подход к управлению. Признаю, я тогда прошел через сильное расстройство, когда осознал, что штат в 35 человек был не достижением, а провалом. И тем не менее, именно благодаря этому осознанию появилась возможность двигаться вперед и вверх.
Важным отличительным признаком этапа развития «Пионервожатый» является отсутствие идеи создания руководителей. Наш мистер Н. в первую очередь нанимает помощников-исполнителей, ожидая, что они будут выполнять конкретную специализированную работу. И делается это вместо того, чтобы брать сразу руководителей. Ну или, как минимум, принимать решения по кандидатам с акцентом на перспективу выполнения ими функций начальников. То есть при найме собственник просто смотрит на то, может ли соискатель выполнять конкретную функцию, и не оценивает его перспективы развития в управленца. При этом владелец тайно или явно рассчитывает, что в его компанию будут приходит сильные руководители. Но этого не происходит именно потому, что нет такого запроса изначально.
Нормально управлять можно не более чем пятью непосредственными подчиненными.
Когда подчиненных становится больше, либо руководитель будет перегружен и как управленец неэффективен, либо персонал станет действовать разрозненно и непродуктивно.
На данном этапе по-прежнему нет планирования (то есть, каждый работает как может). Постоянные «гости» компании – внутренние разборки, «пожары» на местах и непонимание приоритетов. Но уже начинаются первые попытки описания должностных обязанностей. То есть, собственник пробует сформулировать результаты
