разрешило мне тратить на проект не более 10 % рабочего времени, в то время как на должность руководителя они пригласили «опытного» человека со стороны.
Потом я пришел на другую работу. И вновь то же самое – покажи, что ты умеешь, доведи проект до уровня высокой коммерческой отдачи. Только на этот раз меня не просто отодвинули в сторону. Кто-то наверху присвоил все мои заслуги.
Сначала я внушал себе, что оба события были случайными. Или что это моя личная проблема. Но чем больше я слушал рассказы других новаторов, тем больше мои истории казались пустяком по сравнению с ними.
И тем яснее я увидел истинное положение новаторов в традиционном офисе: он был построен не для таких, как мы с вами. Офис предназначен для послушных винтиков, готовых пожертвовать свою независимость, креативность, а иногда и мораль в угоду компании.
Питер Хинсенн из nexxworks прекрасно описал положение новатора в офисе: «Мы – это Илон Маск… в компании Джека Велча (GE)». Лоуренс Ван Элегем из nexxworks говорил о новаторах: «Их так же трудно удержать, как и найти. Не только потому, что конкуренты всегда пытаются их переманить, но и потому, что между духом новаторства и духом компании часто нет ничего общего».
Обобщения заманчиво просты. Все компании – зло. Все люди у власти – бессовестные тираны. Очевидно, это не совсем так. Встречаются и хорошие компании. Они помогают вашему росту и обучению, вызывают чувство самоуважения и принадлежности к большому делу. И в каждой такой компании есть множество наставников и образцов для подражания, обладающих властью, но делающих всех вокруг себя лучше. Возьмем, к примеру, Билла Кэмпбелла, бывшего генерального директора Intuit и блестящего бизнес-коуча Кремниевой долины, который знаменит своим ответственным руководством. Ключевой подход Билла к людям был таким: «Считайте, что каждый, кто работает на вас, – это ваши дети».
С другой стороны, новая форма труда – не панацея. Для вас как личности. Для вашей организации. Или для общества в целом. Наши идеи могут нанести серьезный ущерб, если оставить без ответа важные вопросы. Например, как мы обеспечим финансовую стабильность, здравоохранение и безопасность тем, кто постоянно работает «иначе» (да-да, я про фрилансеров)? Как мы обеспечим возможность переобучения для всех, а не только для избранных? Как мы избавимся от встроенной предвзятости алгоритмов, которые все больше контролируют нашу жизнь?
Ответ заключается в том, что мы должны рассматривать принципы, изложенные в этой книге, во всей их полноте, а не выхватывать цитаты из контекста. Увлекаясь строительством лучшего будущего, мы склонны забывать о последствиях, которые может иметь новая технология. Наш кошмар – замена плохой модели на худшую.
Но прежде чем мы начнем переживать о том, что может пойти не так, давайте подумаем, каково положение дел сегодня, и признаем, что для всех нас, включая новаторов, актуален принцип Парето: 20 % компаний и руководителей прекрасны, а 80 % – полный отстой. Давайте работать над тем, чтобы прекрасные 20 % стали нормой, а не исключением.
