более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.
Отдел продаж
Перед менеджером по продажам, как уже частично было сказано в «Ловле голубого марлина», стоят вполне конкретные и исчисляемые задачи.
Первая – наполнение персональной базы данных (в рамках CRM компании) о новых потенциальных клиентах. KPI в данном случае – рост клиентов – исчисляется либо в % к предыдущему периоду, либо устанавливается в виде конкретного числового значения. Этот показатель является первоочередным, и устанавливается для каждого нового менеджера. Поэтому присвоим ему обозначение ОП 1.
Затем перед менеджером ставится задача пробудить в потенциальных клиентах реальный интерес, который может быть выражен в их желании получить коммерческое предложение на конкретный товар или услугу. Развитие таких плодотворных отношений с клиентами может быть выражено следующим показателем – количеством коммерческих предложений опять же в % к количеству потенциальных клиентов, либо в конкретном числовом значении. Присвоим этому KPI обозначение ОП 2.
Но не каждое коммерческое предложение заканчивается контрактом. Для того, чтобы превратить предложение в действующий контракт, нужно приложить достаточно много усилий, для оценки эффективности которых введем третий показатель – количество активированных контрактов ОП 3, который также может быть установлен в одной из упомянутых форм, однако здесь уже удобнее пользоваться числовым значением, так как процентное отношение позволяет утонуть в деталях, решая: считать % от новых или от всех когда либо выданных менеджером КП. Это не тот вопрос, на который следует тратить время – просто говорим менеджеру: в следующем месяце с тебя плюс пять новых заказов.
Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых2 за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.
На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную
Под «закрытыми» понимаются контракты, по которым пришла в полном объеме оплата, и товар отгружен (услуга оказана), закрывающие документы оформлены.
