хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.
Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.
Готовы ли вы отказаться от своих организационных предположений и склонностей и полностью переосмыслить то, как ваша компания сможет создать принципиально бо́льшую ценность? Давайте же сделаем шаг навстречу этому преобразованию.
Переход к новой организационной модели: экосистема, ориентированная на рынок
Несколько идей и принципов от Supercell и других компаний, которые мы изучали, указывают на то, как вы можете построить более инновационную и гибкую организацию, создающую принципиально бо́льшую ценность. Мы явно не первые, кто осознал силу совместной работы и предлагает решения, которые позволят предвосхищать запросы клиентов, вдумчиво внедрять инновации, вдохновлять сотрудников и быстро реагировать на возможности. Многие компании пытались переосмыслить себя в постиерархическом мире. Каждый организационный эксперимент предлагает компоненты для новой модели. Вы, вероятно, слышали о некоторых из этих идей и, возможно, даже экспериментировали с ними.
Чтобы облегчить ротацию собственных сотрудников, некоторые компании экспериментируют с решетчатой организационной структурой, которая допускает и даже вознаграждает горизонтальные перемещения. Другие компании переосмысливают себя как сети, что позволяет им создавать более качественные взаимосвязи. Если мы хотим разблокировать в себе более высокую скорость, может ли так называемая амбидекстральная организация (от амбидекстрия – врожденное или выработанное путем тренировки равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки. – Прим. пер.) сделать это за нас? Если мы хотим привлечь других людей как внутри, так и за пределами наших корпоративных границ, может ли организация без границ стать той дорогой, по которой мы пойдем? Станет ли холакратия – еще один популярный тип децентрализованной структуры – чудодейственным лекарством от чрезмерной потребности иерархии в контроле, передав проблемы организации самоуправлению
