und effizient (Image / Umsatz / Gewinn). Sie ist Vorreiter und nachzuahmendes Beispiel in Sachen Integration, (gelungenes, multikulturelles Personalmanagement unter Ausnutzung der breit gefächerten Fähigkeiten jedes Einzelnen). Es gibt inzwischen ein gutes Dutzend anderer Armeen (Firmen / Unternehmen / Konzerne), die sich nach dem ´Modell Fremdenlegion` orientieren. Über das Warum brauchen wir uns nicht mehr den Kopf zu zerbrechen: Die Führergilde der Legion macht das Unmögliche möglich! Der Laden Legion läuft, und zwar von einem Erfolg zum nächsten. Wie eine gut geölte Maschine. Er läuft ´bunt` und rund.
Und ich bei all dem?
Ich gehörte zu dieser Führergilde der Fremdenlegion. Von Dezember 1989 bis 1991 war ich Gruppenführer (umgemünzt: Abteilungsleiter); dann bis 1995 stellvertretender Zugführer (mil.) und von 1995 bis 1997 Zugführer (umgemünzt: Vollzeitmanager mit 45 Arbeitnehmern). 1997 gelang mir der große Sprung. Ich wurde in den Stab versetzt, in dem sich mein Büro in derselben Etage, nur drei Türen weiter entfernt, von dem des Regimentskommandeurs (Generaldirektor / Vorstandsvorsitzender) befand. Meine Aufgabe war es fortan, Ausbilder auszubilden.
Ausbilder auszubilden!
Merken Sie was?
Ich bildete keine Legionäre (Arbeiter oder Angestellte) mehr aus, sondern deren Ausbilder: die Chefs! Ich war plötzlich ein praxisnaher Chefausbilder!
Unter anderen war ich der Verantwortliche für den gesamten Bereich Simulation, Munition, Schießbahnen, Schieß- und Waffenausbildung, und das für ein Regiment (Konzern / Firma / Unternehmen) von über 1200 Mann. Im Jahr 2008, jetzt bereits im zivilen Bereich, vertraute man mir das Management von 145 Zivilisten an. Wieder etwas später: dasselbe. Nur in Israel dieses Mal. Bei beiden letzteren Aufgaben profitierte ich direkt von meiner Erfahrung, die ich in der Fremdenlegion gemacht hatte. Alles lässt sich ummünzen, und so möchte ich Sie in den folgenden Kapiteln an dieser effizienten Art und Weise zu Führen teilnehmen lassen. Teilnehmen lassen an einem Konzept, das Sinn macht und das auf Dauer zum Erfolg führt.
EIN ZUFALLSPRINZIP?
Es ist sicher ein Zufall, dass Philip Rosenthal zunächst bei der Fremdenlegion war, und er dann, nach dieser Zeit, große Erfolge einfuhr. Er war Vorstandsvorsitzender der gleichnamigen Porzellanfabrik, einem Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern, dann Bundestagsabgeordneter der SPD.
Es ist sicher auch ein Zufall, dass Simon Murray (Commander of the British Empire) zunächst bei der Fremdenlegion diente, und nach dieser Zeit einer der erfolgreichsten Manager und Geschäftsmänner seiner Zeit war. (Von 1994 bis 1998 Vorstandsvorsitzender der Deutsche Bank Group in Asien, sowie Vorstandsvorsitzender von GEMS und GLENCORE. In den 80ziger und 90ziger Jahren nannte man ihn den ´Tai Pan` von Hong Kong und er war mit 63 Jahren der älteste Mann, der ohne Unterstützung den Südpol erreichte.)
Auch wohl nur dem Zufall zuzuschreiben ist, dass Dominique Vandenberg fünf Jahre lang in den Reihen der Fremdenlegion diente und hernach als Schauspieler, Stuntchoreograf und Schriftsteller in Hollywood Karriere machte, unter anderen in Filmen wie Gangs of New York an der Seite von Leonardo DiCaprio und Cameron Diaz.
Natürlich spielte auch der Zufall eine Rolle, dass ein Hans Hartung (Künstler von internationalem Rang, u.a. außerordentliches Mitglied an der Akademie der Künste in Berlin. Hartung erhält 1960 den Großen Internationalen Preis für Malerei, und ist Oskar-Kokoschka-Preisträger) erst so richtig berühmt wurde, nachdem er in der Fremdenlegion gedient hatte.
Dasselbe Zufallsprinzip trifft auch Ernst Jünger und so viele andere Ex-Legionäre.
Ihr zufälliger, gemeinsamer Faktor?
Legion – Erfolg!
Ich habe nun das Problem, dass ich nicht an Zufälle glaube. (Der Autor).
GLEICH ZUM EINSTIEG EIN ROBUSTES BEISPIEL AUS DER PRAXIS
Haiti, Pétionville. September 2008. Ich, Country Manager einer britischen Firma, hatte eine schwerwiegende Entscheidung zu treffen: einen meiner Wachleute entlassen! Der Mann war dadurch aufgefallen, dass er entweder gar nicht oder immer zu spät zur Arbeit erschien. Er hasste seine Arbeit, Mahnungen ignorierte er. Diesbezügliche Gespräche mit seinem Supervisor langweilten ihn scheinbar nur. Als ich ihn auch noch persönlich schlafend im Dienst erwischte, war die Zeit gekommen, tätig zu werden, denn er untergrub eindeutig die Moral der Truppe, um mich einer militärischen Ausdrucksweise zu bedienen. Bevor ich ihn in mein Büro rufen konnte, um ihn von seiner fristlosen Entlassung zu unterrichten, klopfte mein Stellvertreter Baptiste an meiner Tür. Er sagte mir, dass unser Kandidat von seiner Entlassung Wind bekommen hätte und darüber nicht glücklich sei, was bis hierher noch kein wesentliches Problem darstellte. Nun war es aber laut Baptiste so, dass der Betroffene vor längeren Jahren den Todesschwadronen des Ex-Präsidenten Duvalier, auch genannt Baby Doc, angehört hatte. Baby Doc, alias Jean-Claude Duvalier war von 1971 bis 1986 der diktatorisch regierende Präsident Haitis. Unter seinem Regime und dem seines Vaters, wurden schätzungsweise 60.000 Menschen auf brutale Weise gefoltert und umgebracht. Auch 2008 rechnete man in Haiti noch mit der Rückkehr des Gründers der Todesschwadronen.
Als ehemaliger Kommandant der PNH (haitianische Nationalpolizei, Strafverfolgungsbehörde) hatte Baptiste die Information aus einer absolut verlässlichen Quelle. Unser Mann war also ein gefährlicher Kopfjäger, der bereits ein gutes Dutzend Menschen kaltblütig ins Jenseits befördert hatte. Baptiste riet mir dringend davon ab, ihn allein in meinem Büro zu empfangen, denn angeblich trug ´der Kandidat` immer eine Waffe bei sich. „Wenn er eine Chance sieht, dich heute umzubringen, wird er es tun“, sagte Baptiste beschwörend. Ich beschloss, ihm genau diese Chance nicht zu geben. Während des Gesprächs sollte Baptiste mit mir im Büro bleiben. In meiner rechten halbgeöffneten Schublade würde ich eine geladene Pistole haben, die ich in einer Sekunde hervorholen und in Anschlag bringen konnte. Dasselbe würde Baptiste machen, dessen Schreibtisch sich drei Meter rechts von mir befand. Mir war es ernst. Käme es zur bewaffneten Konfrontation, wäre mein Handeln Selbstverteidigung par excellence. Ich war ein Mann mit einem enormen Sinn für Fairness, doch Redlichkeit machte in diesem Fall keinen Sinn. Nicht in einem Land, in dem der Tod eines Mannes kaum drei Zeilen in der lokalen Presse wert war. Als der Kandidat das Büro betrat und er unsere entschlossenen Mienen sah, wusste er sofort, aus welcher Richtung der Wind blies. Er wusste, dass wir nicht spielen oder lange reden wollten. Innerhalb von zwei Sekunden wägte er seine Chancen ab, lächelte schließlich bitter und sagte: „ihr habt gewonnen“. Wortlos unterschrieb er seine Kündigung. Wir sahen ihn nie wieder. Doppelte Vorsicht war jedoch geboten, denn für ihn war ich der allein Schuldige seiner Entlassung.
„Er wird versuchen, dich alleine zu erwischen!“
Baptiste war knallhart in seiner Analyse.
Und ich? Ich war gewarnt!
Ein paar Seiten weiter, liste ich die Eigenschaften auf, über die ein Chef verfügen sollte. Von Intelligenz ist dort die Rede. Aber auch von Gefühl. Und von Charakterstärke. Ich komme gleich drauf, nun erst Mal zurück in die Situation.
Was war geschehen?
Unser Mann hatte gegen alle Regeln verstoßen, die es gab. Natürlich beobachteten seine Kollegen sein buntes Treiben, denn auch ihnen war seine makabre Vergangenheit kein Geheimnis. Es wurden sogar Wetten abgeschlossen. Alle wetteten darauf, dass niemand, der noch all seine sieben Sinne beieinander hatte, die Courage aufbringen würde, ihn zu feuern.
Sie
