Eigenbestimmung der Arbeitserledigung
- Beurteilung des Abwechslungsreichtums der Arbeit
- Möglichkeit, eigenes Wissen und Können einzubringen
- Arbeitsbelastung und Stress
- Kompetenzen
- Koordination der Zusammenarbeit mit den Kolleginnen
- Fortbildungsmöglichkeiten
- Arbeitszeit- und Pausenregelungen
Zusammenarbeit
- Organisation der Arbeitsabläufe in der Praxis
- Häufigkeit von Teambesprechungen
- Fluktuation in der Praxis
- Kollegialität
- Verhältnis zu Ärzten
- Klarheit von Arbeitsanweisungen
- Informationsfluss und Kommunikationsklima
- Lob und Anerkennung
- Umgang mit Konflikten
- Vertrauen
- Eingehen und Umsetzung von Mitarbeitervorschlägen
Praxis
- Image der Praxis
- Arbeitsatmosphäre
- Aufteilung der Räume
- Gestaltung der Räume
- Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln
- Bedienbarkeit von Geräten
- Ordnung und Sauberkeit
Gesamtbewertung
- Arbeitszufriedenheit, bewertet mit Hilfe einer Schulnote
- Anregungen und Verbesserungsvorschläge
Aus den im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen ermittelten Resultaten ist dann ein Aktions- und Maßnahmenplan zu entwickeln, was durch wen bis zu welchem Zeitpunkt zu verändern ist.
2.10 Ärzte, die ihr Personal im Beisein von Patienten tadeln, gefährden ihren wirtschaftlichen Erfolg
Best Practice: Kritik immer nur unter vier Augen!
Patienten möchten Zurechtweisungen der Praxismitarbeiterinnen, selbst wenn sie aus gerechtfertigt sind, nicht miterleben. Dennoch klagt ein Drittel der Medizinischen Fachangestellten über derartige „Kritik-Kundgebungen“ ihrer Chefs. Die Praxisinhaber machen sich, wie Praxisanalysen immer wieder zeigen, über ihr Verhalten keine Gedanken. Doch was die meisten nicht berücksichtigen: sie reduzieren ihren wirtschaftlichen Erfolg. Drei Mechanismen greifen hierbei:
(1) Patienten möchten nicht in die „inneren Angelegenheiten“ von Arztpraxen involviert werden. Ihr Wunsch ist eine individuelle medizinische Versorgung in ruhiger und freundlicher Atmosphäre. Das Erlebnis von Zurechtweisungen wirkt dem entgegen und senkt sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die Weiterempfehlungsbereitschaft. Auf diese Weise werden Patientenbindung und –gewinnung negativ beeinflusst.
(2) Mitarbeiterinnen, die dieser Kritikform ausgesetzt sind, praktizieren „Dienst nach Vorschrift“, um Fehler möglichst zu vermeiden. Zudem ist ihre Motivation nur gering ausgeprägt. Beides senkt die Arbeitsproduktivität.
(3) Im Zeitablauf verschlechtern sich die gesamte Praxisatmosphäre und auch das Vertrauensverhältnis zum Arzt, da die Patienten sich innerlich mehr und mehr mit den Mitarbeiterinnen solidarisieren.
Tadeln müssten übrigens Ärzte, die ein derartiges Konfliktmanagement praktizieren, sich selbst, denn das größte Defizit in ihren Praxen ist, dass die Praxisarbeit viel zu wenig strukturiert und organisiert ist.
2.11 Die Angst des Tormanns beim Elfmeter: Lob- und Kritikgespräche in der Arztpraxis
Best Practice: In individuelle Mitarbeitergesprächen die Basis für den Praxiserfolg legen!
Lob und Kritik sind elementare Steuerungsinstrumente der Praxisführung, die den Mitarbeiterinnen helfen, ihre Leistungen einzuschätzen, Fehlentwicklungen zu korrigieren und sie zu motivieren. Bereits ab einer Mitarbeiterzufriedenheit von 3,0, ermittelt mit Hilfe einer Schulnoten-Skalierung, ist die Arbeitsproduktivität von Praxismitarbeiterinnen ein Drittel niedriger ist als in einem optimierten Zustand mit besserer Benotung. Eine durch Lob und Kritik ausbalancierte Personalzufriedenheit bewirkt für jede Praxis eine deutliche Effizienz- und Rationalisierungssteigerung, da die Mitarbeiterinnen erkennen, dass "ihre Chefin" oder „ihr Chef“ ihre Leistung wahrnimmt und sie ihr / ihm wichtig sind. Hieraus resultieren drei Effekte:
- Zum ersten zeigen zufriedene Angestellte eine hohe Praxisidentifikation und Leistungsbereitschaft. Das führt dazu, dass sie sorgfältiger und zuverlässiger arbeiten, kostenbewusst handeln und „mitdenken“. Dieser Selbststeuerungseffekt trägt zudem dazu bei, auch die Arbeit des Praxisinhabers deutlich zu entlasten und insgesamt eine positive Produktivitätsentwicklung zu unterstützen.
- Zum zweiten schlägt sich die Zufriedenheit in einer optimierten Patientenbetreuung und hoher Patientenzufriedenheit nieder.
- Zum dritten fördern Lob und Kritik die Schaffung und Aufrechterhaltung eines positiven Praxis-Gesamtimages.
Um die o. a. Effekte nutzen zu können, müssen Lob und Kritik professionell institutionalisiert werden. Konkret bedeutet die Anforderung, dass
- eindeutig und für alle verständlich formulierte Standards in Form von Zielvereinbarungen existieren, mit deren Hilfe die Leistungen überhaupt bewertbar werden,
- ein regelmäßiger Abgleich der Leistungs-Standards mit der Ist-Leistung erfolgt,
- ebenso regelmäßig die Ergebnisse dieses Abgleichs in Lob- und Kritikgesprächen analysiert werden und dass
- bei größeren Negativabweichungen die notwendigen Korrekturen und ihre Umsetzung wiederum in Zielvereinbarungen fixiert werden.
? In den meisten Praxen wird jedoch gar nicht gelobt, sondern nur kritisiert und das auch noch auf dem Gang im Vorübergehen oder in einem kurzen Kontakt im Besprechungszimmer. Schlimmer noch: in etwa der Hälfte der Praxen berichten die Mitarbeiterinnen über Zurechtweisungen im Beisein von Patienten. Das Ergebnis: zwischen Ärzten und Mitarbeiterinnen entsteht gar kein offenes Kooperationsklima, viele kleine kritische Dinge, die in einem Zweiergespräch sachlich geklärt werden könnten, bleiben unausgesprochen und eskalieren emotionalisiert, wenn sich „genügend angesammelt hat“. Die Anerkennung zwischendurch – in ausgewogener Dosierung - hingegen ist ein effektvolles und vor allem kostenloses Motivationsinstrument. Gemeint ist hiermit die Kurz-Anerkennung während des Arbeitsablaufs. Sie kann indirekt sein, z. B. ein anerkennender Blick, ein Lächeln oder der erhobene Daumen (Super!) oder auch direkt in Form eines ausgesprochenen Lobes erfolgen: „Toll, dass Sie daran gedacht haben!“, „Wirklich gut, wie
