ранее, а он про то, как по этой траектории двигаться. Потому что старые способы движения, которые предлагал, говорил регулярный менеджмент – точно не подходят, принципиальную неспособность регулярного менеджмента организовать умственный труд.
Итак, в 1980-х при анализе опыта IT было осознано, что ключевым фактором успеха IT-проектов является человеческий фактор, а не организация процессов. Об этом – классическая книга Тома ДеМарко «Peopleware» (1987). В 1990-х была предпринята попытка найти решение хотя бы для крупных проектов, в которых стоимость не имеет принципиального значения, гуру IT разработали Rational Unify Process (RUP), но даже для них гарантировать успешную реализацию в соответствии с планами не получилось. Параллельно в с 1980-х шло интенсивное развитие персональных компьютеров, которые стали доступны средним и мелким фирмам. Это вызвало большую потребность в разработке софта для автоматизации бизнес-процессов. учитывающих специфику конкретного бизнеса – обобщенных конфигурируемых решений, подобных 1C тогда не существовало. При этом такие проекты обладали значительно более скромными ресурсами. Кризис доткомов также ярко показал необходимость найти решение для скромных проектов и стартапов. Отметим, что автоматизация мелкого и среднего бизнеса, а также разработка для стартапов имеют принципиальную особенность: среда, в которой должен работать софт, сильно изменяется за время разработки. Если вы принесли продукт, разработанный по требованиям годовой давности, он оказывается никому не нужен, в отличие от военных или научных проектов, касающихся моделирования физического мира или автоматизации крупных корпораций, процессы в которых относительно стабильны. По сути, это – можно рассматривать как предвестие VUCA-мира, в котором IT начал существовать.
Каким же образом Agile удалось ответить на вызовы организации умственного труда и разработке для VUCA-мира? А очень просто: раз ключевым фактором успеха IT-проектов является человеческий фактор, значит не надо ставить на процессы, а надо сделать ставку на команду, которая сама организует свою работу. А чтобы команда объединилась в движении к общим целям, необходимы ценности, которые послужат основой. Так появился Agile-манифест (2001) (на русском). Заметим, что ответ ассиметричный: проблема лежит в области процессов, а решение – в области культуры. Это явно видно на схеме, приведенной ниже, где конструкция Agile помещена на схему кораблика.
Итак, ценности Agile-манифеста:
– Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
– Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
– Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
– Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Что тут важно? Как я показывал ранее, есть системные причины, по которым IT-проекты не развиваются в соответствии с планами. Столкнувшись с такими ситуациями, менеджеры шли
