2003 года мы проработали в фирме достаточно долго, чтобы осознать: она управлялась иначе, нежели большинство любых других компаний. Ее сотрудники обладали уникальными полномочиями и работали в новой, стремительно развивающейся индустрии. Мы видели динамику этой новой индустрии и понимали, что единственным способом противостоять Microsoft является постоянное совершенствование продукта. Также мы понимали: самый лучший способ достичь высокого качества продукта заключается не в следовании определенному бизнес-плану, а в том, чтобы нанять самых лучших инженеров, которых только можно найти, и не мешать им. И у нас было понимание, что наши основатели интуитивно знали, как следует руководить людьми в эту новую эпоху. Однако они (по их собственному признанию) не знали, как увеличить компанию до масштабов, которые позволили бы добиться их амбициозной мечты. Сергей и Ларри являлись ведущими специалистами в области информатики, но нам требовались больше чем просто программисты, если мы хотели создать великую компанию. Мы также осознавали, что правила, призванные направлять нас в нашем дерзком проекте, еще даже не были придуманы и их, конечно, не могло существовать в том традиционном бизнес-плане, который хотел от нас Мориц.
Таким образом, в столь переломный момент в истории компании мы оказались между двух огней. Можно было послушаться Морица и написать традиционный бизнес-план. Это порадовало бы совет директоров, но не смогло бы замотивировать или воодушевить наших сотрудников, не помогло бы привлечь в компанию новые таланты, в которых мы так отчаянно нуждались, и не соответствовало бы стратегическому развитию новейшей индустрии. Более того, основатели компании уничтожили бы такой план еще до его утверждения. И, возможно, уволили бы нас обоих.
План «Финляндия»
Документ, который мы в конечном итоге представили совету директоров, был довольно похож на традиционный бизнес-план – настолько, чтобы все присутствующие убедились в том, что да, у нас есть бизнес-план! Просматривая его сегодня, мы поражаемся, насколько он все-таки был во многих отношениях правильным. Мы полностью посвятили его тому, как Google будет фокусироваться на своих пользователях и создавать превосходные платформы и продукты. В нем говорилось, что Google всегда будет предлагать сервисы более высокого качества, делая их при этом легкодоступными. Предполагалось во всем ориентироваться на пользователей, а большее количество пользователей, в свою очередь, привлечет больше рекламодателей. В нем также было описано несколько тактических ходов, направленных на отражение угрозы со стороны конкурентов, в частности компании Microsoft, которой мы собирались бросить вызов, создавая великолепные продукты.
Что, как оказалось, было совершенно правильной установкой.
Компания Microsoft повела себя по отношению к нам достаточно агрессивно. Как сообщают, она потратила около 11 миллиардов
