de agregar valor dando lo mejor de sí. A continuación, se destacarán algunos de los cambios que se avecinan.
Trabajo por proyectos
En su libro Melamed (2017) menciona que la Society for Human Resource Management(SHRM, Asociación de Dirigentes de RR.HH. de empresas de EE. UU.) espera que “en los próximos diez años disminuya drásticamente la cantidad de empleados con mecanismos de empleo tradicional y se incrementen sustancialmente los nuevos modelos de contratación” (pp. 92-93). En el mismo sentido, en el informe de Abbatiello, Agarwal, Bersin et al. (2018) realizado para la firma Deloitte, los líderes empresariales pronostican los cambios en la composición de su fuerza de trabajo para el 2020: “El 37% de los encuestados esperaba un aumento en los contratistas, el 33% preveía un aumento en los trabajadores autónomos y el 28% esperaba un crecimiento de sus empleados”. El estudio confirma que “las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y [sus] prácticas de gestión con esos segmentos de talento externo” (p. 9).
En el futuro, los empleados no tendrán un trabajo permanente y trabajarán a demanda. La relación ya no será de dependencia, sino por proyectos, a los que las personas podrán contribuir con sus conocimientos, cobrando por su aporte a la empresa y no por cumplir sus nueve horas de trabajo. Tampoco implicará una presencia física ya que la tecnología les permitirá trabajar en distintos lugares (dentro o fuera del país), llevando adelante varios proyectos a la vez.
Ya existen sitios que nuclean a estos trabajadores como, por ejemplo, freelancer.com, que fue uno de los pioneros en este tipo de plataformas que permiten a empresas como Amazon, Facebook, Deloitte, NASA, IBM, etc., encontrar colaboradores para que participen en sus proyectos.
Trabajo por objetivos
El modelo de la “ocupación de la silla” cambiará por el de cumplimiento de objetivos claros y medibles. Esto requiere de las personas varios cambios. En primer lugar, la capacidad de autogestión. En la empresa tradicional, el horario y el espacio condicionaban el trabajo, sumados a un “jefe” que marcaba el paso controlando el accionar del empleado. Hoy, los líderes tienen que establecer y transmitir claramente los objetivos de trabajo a sus empleados y realizar una supervisión estricta de su cumplimiento. Por su parte, el colaborador debe administrar sus tiempos y mantener una rigurosa disciplina para cumplir con los objetivos. Las personas tienen que aprender a ser responsables de sí mismas. En segundo lugar, se deben identificar e implementar aquellas TIC que les permiten hacer más eficiente su trabajo y agregar valor.
Este modelo que se impuso en forma casi obligatoria con la pandemia de covid-19, sumado a la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora, quedará instalado y, sin duda, se convertirá en la modalidad del trabajo del futuro.
Home office
El home office se instaló abruptamente en todo el mundo con el covid-19. Este hecho aceleró y logró masificar la implementación de las reuniones grupales, las entrevistas comerciales y las capacitaciones online. El home office no significa trabajar en casa. Es trabajar fuera de la oficina. En casa, en un bar, en el campo o en la plaza. La tecnología brinda hoy esa posibilidad. Solo se necesita una buena conexión a Internet. Si el paradigma es trabajar por objetivos, no importa el espacio sino el resultado. Actualmente, atravesando la segunda ola de la pandemia, muchos empleados desearían no volver a trabajar en la oficina. El ahorro de tiempos de traslado y la posibilidad de lograr un mejor balance entre vida personal y vida laboral los motivan para este cambio. Por otra parte, los empresarios descubrieron que la firma podía funcionar de la misma manera y que una reducción del personal haciendo uso de las oficinas implicaba una disminución de los costos de infraestructura, lo cual contribuía a mejorar su rentabilidad.
Sin duda, el home office es un elemento central de los cambios que se avecinan en el mundo del trabajo.
Trabajo colaborativo
El modelo de crowdsourcing está creciendo exponencialmente. En su libro Crear o morir, Oppenheimer (2014) postula que “la innovación es un proceso colaborativo, y menos el proceso de un acto de genialidad individual” y agrega: “Las grandes innovaciones no son chispazos de genialidad en medio de la nada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras” (pp. 67-68).
En su obra plantea numerosos ejemplos de casos, mostrando la manera en que la modalidad del trabajo colaborativo se está expandiendo y contribuye a importantísimas innovaciones que están cambiando el mundo. Uno de esos casos es la empresa 3D Robotics, creada a partir de la comunidad DIY Drones (drones artesanales, en castellano), que ha sido capaz de diseñar y construir un vehículo aéreo no tripulado a partir de los aportes de sus casi 55.000 miembros. Chris Anderson (director de la revista Wired), su fundador, y Jordi Muñoz, un joven de 20 años que conoció en el blog, empezaron a desarrollar drones y se convirtieron en referentes del mercado (Oppenheimer, 2014). Con una mínima estructura y un modelo de trabajo colaborativo, lograron que los mejores talentos del mundo trabajaran en su proyecto sin relación de dependencia y muchas veces sin un ingreso, solo por el placer de hacerlo.
Un nuevo liderazgo
Los cambios que se están gestando en las relaciones dentro de las organizaciones a partir del home office, el trabajo colaborativo y por objetivos impactan necesariamente en los modelos de liderazgo. El paradigma del “jefe” que dirige, ordena y mantiene la disciplina no es compatible con lo que está ocurriendo.
En la sociedad del conocimiento, la autoridad y el poder no van a residir en un líder formal, sino que se distribuirán por toda la empresa; no por la jerarquía, sino por las capacidades de las personas y el rol que ocupan en el equipo. Las estructuras serán más chatas, las personas estarán más empoderadas para tomar decisiones en la primera línea de contacto con los clientes, así como en los puestos operativos.
Los nuevos modelos de metodologías ágiles que buscan gestionar proyectos de una manera distinta de la tradicional, para adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cada vez más exigentes requisitos del mercado, requieren un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo modelo organizacional favorece una mayor democratización del poder y del conocimiento, en la que todos los empleados pueden participar, dar su opinión y ser escuchados. Las decisiones estratégicas quedarán en manos de la dirección, pero gran parte de las decisiones operativas del día a día podrán ser tomadas por los mismos empleados.
En El nuevo liderazgo, Martín Cañeque (2017) explica que uno de los “factores que llevan a la Generación Y a elegir dónde trabajar es el grado de participación y autonomía que pueden tener. Aspiran a ser escuchados por sus líderes, participar en la toma de decisiones, tener jefes que los ayuden a desarrollarse. También que las estructuras organizacionales sean flexibles y lo más horizontales posible” (pp. 73, 74). Ahora, las Generaciones Y y Z se han convertido en el 40% de la masa salarial en muchas empresas, por lo tanto, los viejos modelos de liderazgo deberán resignificarse para adecuarse a estos empleados con modelos mentales diferentes de los tradicionales. Martín Cañeque postula un nuevo tipo de liderazgo que se basa en la utilización de un estilo asociado a lo “femenino” y que se caracteriza por conductas más orientadas a la empatía, la contención, la escucha, la apertura y la participación. El autor realizó una investigación entrevistando a más de 300 líderes exitosos de Latinoamérica y Estados Unidos y descubrió que este modelo de liderazgo, “está cada vez más comprobado que genera mayores ganancias en las corporaciones y mayor bienestar en las personas, familias, la sociedad y el mundo” (p. 13).
Cambios en las relaciones laborales
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