Для этого необходимо разработать кейс – экономическое обоснование, поскольку любое использование ресурсов, будь то финансовые средства или кадры, должно быть направлено на удовлетворение конкретных потребностей бизнеса. В качестве примера экономического обоснования новой стратегии для цепочки поставок можно привести следующее: «Предложенные в плане инициативы по улучшению окажут масштабное влияние на всю компанию, повысят эффективность и упорядочат деятельность всех направлений бизнеса. Теперь различные звенья компании смогут координировать свои усилия по снабжению и движение материалов для повышения производительности, а также воспользоваться преимуществами своей совокупной покупательской способности для согласования более выгодных цен и условий контрактов».
Возможности и сложности цепочки поставок
При разработке стратегии цепочки поставок важно понимать, какие это предполагает возможности и сложности.
Мы живем в быстро меняющемся мире. Существует множество внешних угроз, которым цепочки поставок подвержены как сегодня, так и в перспективе. В докладе Hitachi Consulting[6] «Шесть современных трендов в изменении цепочки поставок» (Six Key Trends Changing Supply Chain Management Today; Hitachi, 2009) об этом сказано следующее.
■ Планирование спроса. Компании все больше смещают фокус в сторону спроса по принципу «производи то, что продается» – следуют системе так называемого вытягивающего производства, пытаясь увеличить свое влияние на спрос. Такие межфункциональные процессы, как планирование продаж и операционной деятельности (S&OP), речь о котором идет далее, помогают повысить осведомленность, согласованность и точность оценок спроса, что в конечном итоге повышает качество обслуживания клиентов при одновременном снижении затрат.
Компании, неспособные осознать данную ситуацию, продолжают бороться с усугубляющейся проблемой неустойчивого спроса. Причиной этому во многом служат стимулирующие и рекламные акции, в результате которых производство (и закупки) превышает необходимый объем. Цепочка поставок не справляется с увеличенным количеством партий, что приводит к неэффективности на всех ее этапах, создавая эффект хлыста (см. рис. 2.5): увеличение масштаба последствий по мере продвижения заказа по цепочке поставок, что особенно отражается на складских запасах, операционных затратах и качестве клиентского сервиса. Причины здесь разные, в частности ошибки прогнозирования, большие объемы партий, длительные сроки изготовления, панические закупки, разница в сроках выполнения заказа и пр.
Рассмотрим в этой книге способы борьбы с эффектом хлыста. Здесь пригодятся следующие техники и инструменты: бережливое производство – чтобы сократить выталкивание больших партий продукции при производстве и дистрибуции; электронный документооборот (ЭДО) – чтобы предотвратить объединение заказов; программы сотрудничества, например запасы, управляемые поставщиком (ЗУП; vendor-managed inventory, VMI); совместное планирование, прогнозирование
Международная консалтинговая фирма в области управления и технологий.
