и нижестоящими уровнями всегда есть информационный разрыв. Чем выше человек находится в иерархии, тем больше масштаб его восприятия. Так, первое лицо видит ситуацию широко и объемно, заглядывает за горизонт со своей вершины иерархической «горы».
Но чем ниже уровень иерархии, тем мельче масштаб, меньше бюджет, скромнее задачи и менее драматичные проблемы. Между этими уровнями всегда есть отличие в восприятии объема, видении и понимании целей.
Если через призму иерархии посмотреть на ее основание – сотрудников, выполняющих работу собственными руками и головой, мы обнаружим типичную проблему линейных менеджеров, которые ими руководят.
В то время как линейный менеджер имеет представление о спущенных ему сверху целях, непосредственные исполнители о них могут не знать, то есть их «глаза закрыты», и они не видят того же, что и менеджер. От того, насколько четко он сумеет объяснить подчиненным, какие результаты от них ожидаются, зависит, останутся ли они слепы по отношению к целям организации. Менеджеру необходимо открыть глаза сотрудникам, поэтапно и внятно объясняя людям, что от них нужно, и постоянно давая обратную связь о том, всё ли правильно они делают в процессе.
По сути, преодоление этого разрыва в видении, понимании цели между менеджментом и рядовыми сотрудниками и есть одна из ключевых задач руководителя. От эффективности ее решения зависят скорость достижения цели и объем затраченных усилий и ресурсов.
Завязывая глаза «сотрудникам» в упражнении с кубиками мы решаем две задачи:
Создаем для проходящего упражнение менеджера мощную метафору руководства, «прошивая» его важностью преодоления информационного разрыва между его видением и видением его сотрудников.
Каждый менеджер после своей попытки поруководить садится за стол и получает опыт «сотрудника» с завязанными глазами. Он на собственной шкуре ощущает, насколько критично умение менеджера продумывать свои действия заранее, четко объяснять, чего он хочет от сотрудников, и давать обратную связь при совместной деятельности, в которой менеджер знает, какой цели нужно достичь, а сотрудники – нет.
Итак, что же должен делать хороший руководитель вне зависимости от стиля руководства?
Четко понимать цель и критерии ее достижения – результаты.
Быть здесь и сейчас, воспринимать фактическую реальность, не позволяя себе поддаваться иллюзиям и стереотипам.
Контролировать ситуацию, постоянно сопоставляя цель (план) и факт, замечая отклонения и давая по ним обратную связь сотрудникам.
Мыслить, анализировать, находить «промышленные решения»5, выходя из режима «ручного управления», и реализовывать их.
Преодолевать разрыв в восприятии целей между руководителем и подчиненным. Вовлекать рядовых сотрудников в достижение результата как людей, обладающих волей, интеллектом и воображением, а не как простых исполнителей
Промышленное решение – это системное решение проблемы, обеспечивающее создание менеджером такого алгоритма, бизнес-процесса, который обеспечивает многократно повторяемое, устойчивое получение запланированного результата, его масштабирование в долгосрочной перспективе. Противоположность быстрому, дискретному, точечному, как правило, разовому решению, реализуемому в режиме ручного управления без возможности его системной реализации (эффективного применения) в будущем.
