с глобализацией конкуренции, быстрой технологической эволюцией, отрицательной безработицей и другими специфическими отраслевыми факторами. Успешное управление постоянными изменениями в бизнесе IT-компании в сочетании с эффективным бизнес-планированием представляются новой конкурентной силой в модели М. Портера для IT-отрасли [5].
Несомненно, важной частью наращивания такой конкурентной силы для конкретной IT-компании является активное использование отраслевых тенденций. Часть таких тенденций была заимствована из других отраслей и претерпела заметное преобразование под нужды цифровой экономики. Например, экономические интеграции, включая партнерства, слияния и поглощения – мощный инструмент роста бизнеса и монополизации в традиционных отраслях в XX веке – были серьезно трансформированы IT-компаниями в XXI веке. Другая часть – это тенденции, создаваемые для мировой экономики IT-компаниями – автоматизация, цифровизация и т.д., которые и сами оказывают существенное влияние на IT-отрасль [6]. Это влияние заключается в двух очевидных явлениях, ускоряющих развитие информационных технологий и повышающих маржинальность IT-бизнеса:
– растущий запрос на технологические решения со стороны мировой цифровой экономики создает гигантские потоки денежных средств, что определяет благоприятные возможности для инвестирования получаемой прибыли в рост конкурентных возможностей каждой IT-компании;
– сами IT-компании активно проходят (а многие давно уже прошли) этапы тотальной автоматизации производства и цифровизации бизнеса, т.е. на своем примере демонстрируют текущим и потенциальным клиентам все выгоды технологических трансформаций.
Создание современных бизнес-моделей и стратегий развития для отечественных IT-компаний, позволяющих получить мировой уровень конкурентоспособности, является актуальной научно-практической проблемой. В данной монографии описано авторское представление о перспективной модели высокотехнологичной IT-компании, использующей предлагаемые далее механизмы поиска и удержания конкурентных преимуществ для получения «нишевого» доминирования на мировом рынке.
Создание такой бизнес-модели на практике сопряжено с проведением существенной трансформации производственных и бизнес-процессов, включая управление масштабными изменениями в организации. Совокупный мировой опыт управления трансформациями высокотехнологичных компаний нельзя назвать позитивным: по мнению различных исследователей [7, 8] значительный процент таких программ проектов остается неуспешным.
С одной стороны, аналогичные заключения справедливы и для других отраслей: многие программы цифровизации или agile-трансформации для банков и промышленных групп также завершаются неудачно вопреки масштабным инвестициям и декларативным заявлениям топ-менеджеров. С другой стороны, провалы в управлении значительными
