всегда фокусироваться на проблеме. Если вы будете ориентироваться на продукт, вы с большей вероятностью создадите правильную вещь», – сказала Меган.
Теперь давайте поговорим о том, что помогло Меган и ее команде добиться успеха. Она начала с вопроса «почему?».
• Почему мы переходим на цифровое обслуживание в сфере ипотеки?
• Зачем вообще делать этот проект?
• Каков желаемый результат?
• Как выглядит успех?
• Что произойдет, если мы перейдем на цифровое обслуживание, но никто не будет брать кредит?
• Как мы можем снизить этот риск?
Слишком часто менеджеры по продукту погружаются в создание решений, не продумав сопутствующие риски. Каждый из вышеупомянутых вопросов представляет для Меган риск, который потенциально может погубить ее проект. Здесь назревает вопрос: почему мы так поступаем? Во многих розничных банках и других организациях менеджерам по продукту не дают возможности задать вопрос «почему». Они получают функции и решения от заинтересованных сторон или менеджеров. Иногда эти функции определяются и утверждаются во время ежегодного периода бюджетирования. В других случаях их рассматривают как работу менеджера – диктовать решения, которые необходимо создать. Поступая таким образом, вы создаете риск неудачи, связанный с предвзятостью этих решений, организационной или личной. Единственный способ борьбы с этой предвзятостью – учиться у пользователей и экспериментировать.
Во многих случаях, когда организации предлагают решения, они не устанавливают метрики успеха и цели. Проект Меган мог бы пойти совсем по-другому, если бы это было так, и если бы ей просто сказали: «Сделайте процесс подачи заявки цифровым, чтобы никому не пришлось лично обращаться в банк». А что, если бы она обнаружила, что ее клиенты не хотят подавать заявки онлайн и им удобнее делать это в офисе? Что, если бы цифровизация процесса привела к резкому снижению процента оформления заявок? Как она могла принять решение и исправить ситуацию, если у нее не было для этого никакого пространства?
Самая большая проблема, которую я слышу от руководителей, приходя в их организации, заключается в том, что продакт-менеджеры не хотят делать шаг вперед и «владеть продуктом». Однако это обоюдоострый меч. Во многих случаях менеджер может сделать больше. Например, он может поставить под сомнение определенные решения. Работа, необходимая для сбора данных и доказательства эффективности решения, требует времени. И вот именно здесь люди обычно путаются между тем, что в Agile называется владельцем продукта и менеджером по продукту.
Если посмотреть на роль владельца продукта в большинстве литературы по Scrum (методология управления проектами), то в обязанности этой должности входит следующее:
• Определение бэклогов и создание действенных пользовательских историй для команд разработчиков.
