Коллективная компетенция
7. Модель организационного поведения (МОП)
Для освоения каждого предмета обучения существуют специфические инструменты:
• алгоритм;
• паттерн;
• технология;
• бизнес-практики (функциональная и кросс-функциональная);
• кросс-функциональные проекты.
Важно понимать, что, проектируя любой курс или программу обучения, нужно еще на старте определиться, на кого и на что они будут направлены, то есть что будет их объектом и предметом. В противном случае эффективность обучения вряд ли будет высокой, индивидуальные навыки и коллективные компетенции развиваются разными инструментами.
Кроме того, любая сфера деятельности имеет свои законы и стандарты, которые объединяют и концентрируют научные изыскания и практический опыт людей, которые ею занимаются. T&D в этом смысле не исключение. Например, если мы знаем, что учебная активность (включая самостоятельную работу) должна продолжаться не менее 3 часов, то мы не будем в двухчасовой веб-тренинг включать 4 темы. Участники просто не смогут их усвоить, физиология их нейронов не позволяет это сделать.
Соблюдение законов и следование стандартам позволяют при разработке и проведении T&D-мероприятий избегать множества ошибок, сэкономить организации время и деньги, сделать обучение по-настоящему эффективным. И наоборот, игнорирование объективных психофизиологических закономерностей делает обучение неэффективным, а то и вредным для участников.
Как-то мы столкнулись с коммерческим директором, который проводил со своими подчиненными тренинги по продажам и жаловался нам на низкую дисциплину и сложности с концентрацией внимания участников. Разбираясь с этой проблемой, мы перебрали самые разные причины, но через полчаса выяснилось, что тренинг проходил 8 часов подряд (!) без единого перерыва. Случай, конечно, курьезный, но весьма показательный. Законы и стандарты лучше соблюдать.
Вторым механизмом изменения сотрудников в организации является их участие в различных проектах изменений. Правда, при одном условии, если эти проекты успешно дойдут до конца, а не застрянут где-то на середине пути, как автомобиль в непролазной грязи. Для того чтобы больше проектов было реализовано, в менеджменте есть целое направление – управление изменениями. Одним из инструментов управления изменениями является модель ADKAR.
ADKAR
ADKAR не является в строгом смысле T&D-технологией, однако модель помогает спроектировать и реализовать эффективные T&D-проекты за счет понимания логики процесса изменений.
ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнесколлективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.
Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, а также диагностику недостатков и промахов в реализации проектов изменений и их последующую коррекцию.
Основная идея
