нескольких ключевых элементов и факторов. При этом допускается, чтобы один или несколько компонентов стратегического выбора могли преобладать над другими.
Далее приведены виды и подвиды стратегий развития, которые могут избираться кредитными организациями в зависимости от специфики и потенциала деятельности, видения акционеров и позиций на рынке.
Стратегии развития в зависимости от целеполагания подразделяются на стратегии функционирования и стратегии развития[16].
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением банка на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.
1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего, в том числе среди российских банков. Она ориентирует банк на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж банковских продуктов и услуг, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания новых рыночных ниш на основе снижения тарифов и процентных ставок. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является основной на банковском рынке, а продукты и услуги стандартны. Речь идет о продуктах и услугах корпоративным клиентам, которым сложно переключаться с одного банка на другой.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.
2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.
Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.
При этом следует понимать, что стратегии дифференциации все же небезгранична: клиент может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.
3. Стратегия фокусирования основывается
