иррациональным требованиям руководства. Я твердо в это верю. Руководители должны быть требовательны к подчиненным, иначе они добьются лишь незначительных результатов. Люди и организации способны сделать гораздо большее, чем они думают. В то же время лидерам не следует пренебрегать доброжелательностью. Я всегда старался задавать вопросы вежливо, помня, что, будучи подчиненным, я всегда лучше отвечал на обращения, когда руководители проявляли ко мне уважение, не указывали публично, что я неправ, и не «отдавали приказы».
Большинство людей непропорционально связывают лидерство только с первым элементом – вдохновением группы.
День за днем, встреча за встречей я вежливо, но настойчиво расспрашивал о ключевых элементах бизнеса. Иногда люди воспринимали мою вежливость как признак слабости. В таких случаях я исправлял это впечатление. Другие негативно реагировали на все мои вопросы. Со временем они либо научились интеллектуальной дисциплине, либо покинули компанию. Хорошие руководители находили удовольствие в спорах со мной, даже если признавали это утомительным.
В 2006 году я несколько раз в течение года встречался со старшими руководителями Aerospace, которым было поручено улучшить работу отдела по разработке программного обеспечения. В течение нескольких недель накануне этих встреч команда изучала вопросы, которые я им отправлял. Тим Махони, в то время главный технический директор Aerospace, а сегодня старший вице-президент Honeywell по реорганизации предприятий, вспоминал, как на нашем первом совместном заседании я в течение пяти часов бомбардировал их уточняющими вопросами. Мы обсудили нюансы технологии, которой пользовались разработчики программного обеспечения, финансовые показатели и кадры, которыми располагала его команда. «Да, это утомляло, – сказал он, – но и вдохновляло». Он вспоминал, что, уходя с собрания, он был «еще более вдохновлен тем, чего мы собирались достичь», чем во времена формирования команды. (1)
Бросая интеллектуальный вызов другим руководителям, я осознанно стремился отучить их от привычки к постепенности преобразований, которая нередко укореняется в организациях и выражается в тенденции рассматривать исключительно краткосрочные последствия решения и игнорировать долгосрочную перспективу. Когда руководители обсуждали возможности увеличить мощность действующего дорогостоящего завода, я спросил, почему бы не подумать о создании нового объекта в недорогом и привлекательном для нас месте. «Ну, – отвечали они, – дешевле ведь пристроить помещение к существующему заводу». Может, это и так, если рассматривать эту конкретную краткосрочную ситуацию изолированно. Но если учесть, что создание нового присутствия в «неохваченном» месте может подготовить почву для будущей экспансии, то, наверное, имеет смысл заплатить немного больше сейчас и встроиться в потенциально прибыльный новый рынок.
Аналогичная
